Összefogás az építőipari ügyeskedés ellen, youtuber hidegburkolók és családi kripta mint pozitív társadalmi példa – Illy Gáborral, a 30 éves Baumit Magyarország ügyvezetőjével beszélgettünk a cég sikerének titkáról, a piacon betöltött meghatározó szereppel járó különleges kötelezettségeiről, és arról, miért fogjuk oktatóvideók segítségével magunknak kifesteni a lakást a jövőben.
A siker titka az egyéniség „Nincs magyar Baumit úgy, ahogy ma ismerjük, ha nem Friedrich Schmid az alapító, akinek a karizmatikus, teremtő vezetői egyénisége átvezette a céget a rendszerváltás káoszán” – kezdi Illy Gábor ügyvezető. „Schmid úr abban hitt, hogy az embereket az motiválja igazán, ha lehetőséget kapnak, hogy megvalósítsák önmagukat. A Baumit legsikeresebb cégeinél ez a hozzáállás minden területen tetten érthető. Dolgoztam elég sok multicégnél. Ha egy mondatban kellene összefoglalnom a multinacionális vállalati kultúrát, akkor ott a szervezet és a tőke dolgozik, és nincs nagyon szükség egyéniségekre. Tizennegyedik éve vagyok a Baumitnál, és számomra ez a legélvezetesebb munkahely, mert itt szabadabban hozhatok meg szakmai döntéseket, mint eddig bárhol.” Illy Gábor mindig hangsúlyozza, hogy a versenytársakra nem ellenfélként tekintenek. „Hálásak vagyunk a versenytársak jelenlétéért, mert egy olyan tükröt tartanak nekünk, amiből sokkal nyilvánvalóbbá válik, hogy mit csinálnak ők jobban, mint mi, és ez motivációt ad.” Ez azonban nem szimpla altruizmus, amit a legjobban a MÉVSZ, a Magyar Építőkémiai és Vakolat Szövetség működése jelez.
2020.10.01.
Illy Gábor, a Baumit ügyvezető igazgatója
„Mi félkész termékeket állítunk elő, ami értő szakemberek szakszerű munkájával válik késztermékké. Ha hagyjuk, hogy eluralkodjon a káosz, a lehúzós-kispórolós ügyeskedés, akkor a legjobb félkész termékből is gyenge végeredmény fog születni. A 2008-as válság okozta pánik felerősítette az ilyen piaci magatartásokat. Ezért javasoltam, hogy aktiváljuk a Vakolat Szövetséget, amivel olyan minőségi irányelveket fogadtathatunk el, amikhez mindenki tartja magát” – fogalmaz Illy Gábor. „Ha egy vállalat egy piacon a vezető szereplők egyike, akkor az felelősséggel is jár. Ez azt jelenti, hogy ha anomáliákat lát, akkor kötelessége a szakmai szervezeteken keresztül felhívni ezekre a figyelmet, és megpróbálni a piacot műszakilag, jogilag korrekten és etikusan is a helyes útra terelni. Ezek nagyon lassú folyamatok, de ha kitartóak vagyunk, akkor láthatóak lesznek, és állíthatom – mondja az ügyvezető –, hogy már láthatóak az eredményeik.”
A hidegburkolók már a Youtube-on vannak A minőségi munka követelményeit és ismereteit ma már nem csak a szakmán belül kell terjeszteni. „Az internet beépülése a mindennapi életbe magával hozta a tájékozott vásárló szimptómát. Ezek a vásárlók azok, akik összeszednek minden információt, de nem biztos, hogy értik is, vagy éppenséggel elhisznek mindent, amit találtak. A Baumitnak erre reagálnia kell. Ezért vagyunk jelen az összes felületen, ezért készítünk online előadásokat, és ezért működünk együtt olyan mesteremberekkel, mint a saját Youtube-csatornát működtető Csempedoki, aki releváns és érthető információkat ad át a nézőknek.” Ez azért is egyre fontosabb, mert Illy Gábor úgy véli, a hazai építőipar legnagyobb gátja, a munkaerőhiány a csináld magad újbóli megerősödését is el fogja hozni. „A most bejelentett felújítási támogatási program nagyon fontos lépés, de nem lett tőle több szobafestő. Viszont lehet, hogy egyszerre százezer otthonban fogják úgy gondolni, hogy akkor itt az ideje lakást felújítani. Szóval jönnek újra pfuscherek, akik nem csak meg tudják maguknak csinálni a festést, de jól el is tudják fuserálni. Ezeket az embereket kommunikációval kell segítenünk, hogy a termékeinkkel jól tudjanak dolgozni. Nagyon hiszünk a gépesítésben is, ami ki tudja váltani a hiányzó élőerőt.”
Becsei András lett az év bankára a Mastercard szavazásán. Miért bíznak benne ennyire a kollégái? Milyen előnyöket érezhetnek az ügyfelek a nagy banki digitalizációs menetelésből? Revolut vagy Google: kiktől tartanak a bankok jobban, a nagy fintech cégektől vagy a bigtechektől? Mennyire hitelez válságban a legnagyobb magyar bank? Interjú az OTP budapesti régiójának, illetve a csoport jelzálogbankjának és lakástakarékjának vezetőjével, aki a Bankszövetség alelnöke is.
Hogyan lesz valaki az év bankára? Konkrétabban, honnan jön Becsei András szektoron átnyúló népszerűsége? Miért én kaphattam? A vezérigazgatók szavazatai döntenek, a Bankszövetségnek idén elnökeként és alelnökeként is dolgoztam, és elég erős évünk volt. Tavaly meghirdettük a 22 pontos digitális banki stratégiát, utólag visszanézve a legjobbkor. Persze akkor még senki sem tudott semmit a járványról, de ott összeszedtük azokat a pontokat, hogy hogyan lehet tovább vinni a bankszektor digitális fejlesztéseit.
Ez nagyon jól jött idén. A digitális átállás meghatározó elemévé vált az azonnali fizetési rendszer, amit az MNB vezényletével márciusban vezettünk be. A harmadik, ami meghatározó lehetett, a járvány kezelése, és azt gondolom, hogy az ügyfelek szempontjából a legfontosabb eredmény a digitális megoldások mellett a folyamatos bankfióki elérhetőség biztosítása volt. Európai összevetésben is nagyon jó eredménynek számított a 95 százalékos rendelkezésre állásunk.
Ebben milyen szerepe volt pontosan? A Bankszövetségben az általános tapasztalatok alapján összeraktunk egy olyan pandémiás ajánlást, amiben leírtuk a legjobb gyakorlatokat arról, hogyan lehet minél hatékonyabban biztosítani az ügyfelek kiszolgálását. Ennek a nemzetközi visszhangja is nagyon jó volt, mivel egyre többen kérték el, lefordítottuk angolra. Az Európai Bankföderáció is felhasználta, sok országban figyelembe vették a protokolljuk kialakításakor.
Próbálok úgy tervezni, hogy minden napra jusson egy ügyféltárgyalásom, és ragaszkodom hozzá, hogy havonta egyszer beüljek egy bankfiókban a pult mögé. Nem jelentem be előre, hogy mikor és hol, mert akkor az összes barátom odajönne, és szórakoztatna, ami nem cél.
Nagyon jó volt látni az együttműködést a bankszövetségen belül, nem az történt, hogy mindenki bezárkózott, hogy kialakítsa a maga folyamatait, nehogy a másik megtudja. Mindenki elmondta, hogy mit talált ki – a versenyjogi keretek figyelembevételével –, milyen új információk, eljárásrendek, ajánlások érkeztek az anyavállalatoktól. Ha jól emlékszem, péntek délután végigmentünk ezeken, aztán hétfőre-keddre össze is állt a teljes dokumentum.
Volt itt pár hirtelennek tűnő és azonnali reakciót igénylő kormányzati beavatkozás is. Igen, például a hitelmoratórium esetében lényegében napon belül kellett reagálni. A még nyitott kérdésekről a Pénzügyminisztériummal és a Magyar Nemzeti Bankkal gyorsított ütemben kellett tárgyalnunk. A vezetői egyeztetések megszervezése, a problémák gyors felismerése, hatékony megoldása, majd az információ visszajuttatása a bankokhoz a moratóriumnál is kifejezetten fontos volt. De a banki különadóról szóló tárgyalásokon is lényeges volt, hogy kompromisszum született.
Tehát röviden összefoglalva a bankárkörökben elismertséget hozó szervezői, érdekvédői munka elismerése a díj, de melyik sapkáját hordja gyakrabban? A bankszövetségit vagy az OTP-set? Az OTP-set, 60–70 százalékban operatív bankár vagyok. Próbálok úgy tervezni, hogy minden napra jusson egy ügyféltárgyalásom, és ragaszkodom ahhoz, hogy havonta egyszer beüljek egy bankfiókban a pult mögé. Nem jelentem be előre, hogy mikor és hol, mert akkor az összes barátom odajönne, és szórakoztatna, ami nem cél. Sokkal inkább az, hogy minél alaposabban, a saját szememmel is lássam, milyen problémák merülhetnek fel.
Becsei András kilenc hónapig a Bankszövetség elnöke volt, ő fejezte be a jegybanki alelnökké átigazolt Patai Mihály ciklusát. A következő bankszövetségi választáson Jelasity Radován volt az egyetlen elnökjelölt, Becsei most mellette alelnök.
Ez céges policy? Saját törekvés. Az ügyfélkör egy részével máshol, máshogy már nem tudnék találkozni. Persze nagyon sok adminisztráció is kapcsolódik hozzá, de nem baj, és az is fontos, hogy a kollégákkal is sokkal közvetlenebb a kapcsolat, ha nem csak távoli irodában ülő főnökként találkozom velük. Sok pluszt adnak ezek a találkozások. Most legutóbb a Westendben voltam, a kollégáim pedig már nevetnek rajta, hogy többször is nagyon bonyolult ügyekbe sikerült beleakadnom.
Mi volt a legemlékezetesebb? Még február végén egy díszvacsorára voltam hivatalos. Este negyed hétkor kellett volna induljak a fiókból pénztárzárás után, 5.55-kor kicsit dilemmáztam, hogy hívjak-e még egy utolsó ügyfelet, gondoltam, belefér még. 6-kor már sejtettem, hogy időben már biztos nem indulok el, 6.20-kor is messze voltunk a megoldástól. Egy gondnok volt, gondnokoltja számlájának az ügyében. Nagyon speciális ügy, nincs a tankönyvekben, az ügyvezető igazgatói tudásommal és jogszabályismeretemmel is alaposan megizzasztott. Vagy egy másik emlékezetes, egy iráni ügyfélnek több kérését intéztem el. Nem belemenve a szakmai részletekbe, rengeteg probléma adódott, csak egyet említek: 20 karaktert lehet kiírni egy bankkártyára, persze az ő neve 21 karakteres volt.
Közben állami hátszéllel épül az a bankholding, amit előszeretettel becéz a sajtó ellen-OTP-nek. Az ő vezetőikkel milyen a kapcsolata? Jól együtt tudunk működni az érdekképviseletben, fontos visszajelzés, hogy mind az elnöki, mind az alelnöki szavazáson az összes tag támogatott. Az érdekképviseletben tudjuk együtt definiálni, hogy mi a szektor közös érdeke, és megvan a bizalom, hogy ezt tudom képviselni. Ami pedig a szerteágazó érdekeket illeti, az valószínűleg nem a Bankszövetségen keresztül fog megjelenni.
Visszakanyarodva a digitális stratégiára, milyen ügyfélnek is hasznos dolgokból áll ez röviden? Négy nagyobb része van. Egyrészt, ahol jelenleg törvényi tiltás van, és jeleztük, hogy azt fel kellene oldani, a másik a már létező innovatív lehetőségek beépítése a banki folyamatokba, például hogy ügyfélkapun belépve a tartós tárhelyre kaphasson értesítéseket a banktól az ügyfél ahelyett, hogy a tértivevényes levélért el kell menni a postára. Itt van az e-személyin levő adatok használata is, milyen jó lenne, ha az adatváltozásokat automatikusan megkaphatná a bank – az most az ügyfél felelőssége, hogy bejelentse.
Ez már átvezet a harmadik körbe, a digitális szigetek problémájához. Sok hatóság, intézmény is digitalizál, csak ezeket még nem minden esetben kötjük össze. Vannak a digitális szigetek a papírtengerben, ezeket jórészt továbbra is az ügyfelek kötik össze: megkapsz egy pecsétes papírt, átmész a szigetre, digitalizálják, aztán a végén megint kapsz egy pecsétes papírt. Az egyik legbürokratikusabb folyamat a jelzáloghitelezés, jó lenne például ezt is egyszerűsíteni. A csomag negyedik hangsúlyos eleme a készpénzhasználat növekedési ütemének lassítását célzó javaslatok voltak.
A jelzáloghitelezésnél milyen folyósítási idővel lenne elégedett? Ha a jelenlegi három–hat hetes folyamatot egy–két hetesre lehetne rövidíteni, az már nagy siker lenne. Ennél lejjebb azért sem tudunk menni, mert a szabályozó beletesz egy háromnapos féket a folyamatba. A kiküldött szerződést három napon belül nem lehet elfogadni, hogy legyen idő jól átolvasni, átgondolni.
A digitalizációs menetelés végül is reakció a fintech konkurenciára? A neobankok, a Revolut és társai mekkora veszélyt jelentenek a hagyományos bankokra? Ezzel kapcsolatban az a legfontosabb, hogy az „azonos tevékenységre azonos szabályozás” elv érvényesüljön. Két fontos dolgot látok idén. Egyrészt a járványhelyzetben annyit fejlődött a digitalizáció pár hónap alatt, mint korábban egy évtized alatt. Ez pozitív. Másrészt volt egy Wirecard-botrány, ahol 1,9 milliárd euró hiányzott a számlákról. Ez ráirányította a figyelmet arra, hogy ha a fintechek nagyon más szabályozói környezettel szembesülnek, az hova vezethet.
Kétféle szabály van. Az egyik, amit feleslegesnek mondunk banki oldalról is, ezeket célszerű eltörölni. Viszont, ha fogyasztóvédelmi szempontból a szigorú banki szabályozásnak nagyon is van értelme, akkor azt a fintech cégekre is alkalmazni kell. Már nem az iparágat, hanem sokkal inkább a tevékenységeket kellene szabályozni. A bankok ezt most egyenlőtlen küzdelemként élik meg.
Kéthetente elemezzük az adatokat, és döntéseket hozunk. Még a teszteket is teszteljük, azt használjuk tovább, amelyiknél a legmegbízhatóbb az eredmény.
Itthon a legnagyobb bánatuk továbbra is az, hogy a fintecheknek nem kell tranzakciós illetéket fizetniük? Kétségtelen, magyar specialitás a tranzakciós illeték. Az ügyfél azt látja, hogy egy magyarországi pénzforgalmi számlánál kötelező kifizetni, ha máshol van bejegyezve egy fintech cég, akkor pedig nem. Tehát itt sem arról beszélünk, hogy ki milyen szolgáltatást képes nyújtani.
A nagy fintechek és neobankok jelentik a nagyobb kihívást a magyar bankoknak, vagy a bigtechek, a Google, a Facebook és társai? Egyértelműen a bigtechek. A független iparági elemzőcégek is ezt mondják. Nem véletlen, hogy az amerikai kampányban az egyik demokrata jelölt a feldarabolásukról, illetve egyben tartásukról beszélt attól függetlenül, hogy a pénzügyekre ma még úgy tekintenek, mint egy kiegészítő szolgáltatásra.
De már nem sokáig. A Google Amerikában egyértelműen elindult kvázi bankként, számlavezetőként is, biztos jön felénk is, erre hogyan reagálnak a magyar bankok? Nem tudunk másképp, mint a szolgáltatások fejlesztésével. Nincs más hátra, mint előre, ezért is van jelentős fejlesztési kényszer a bankoknál. Már a korábbi évek is erről szóltak, és ezért vált sorsdöntő jelentőségűvé a digitalizációs stratégia.
Régóta kérik a tranzakciós illeték eltörlését, ez ügyben nincs előrelépés? Nehéz rá mit mondani, mégis csak 220 milliárd forintos tétel évente, nem olyan, ami a díjakból kigazdálkodható lenne. De most, 2020 végén kevés a mozgástér ebben, a jelenlegi költségvetési helyzetben ezt nehezebb kialkudni.
Tavasszal, az első hullámban jó nagy céltartalékolással éltek a bankok. Most nem nő tovább a hitelállomány kockázata? Akiket egyesével tudunk elemezni, az a vállalati ügyfélkör. A lakossági ügyfeleknél statisztikai elemzéseket tudunk csinálni. Erre tudunk reagálni a céltartalékolásoknál, ami több dologtól függ. Az első, hogy milyen lesz a járványhelyzet 2021-ben, másodszor, látjuk azt, hogyan hat ez a gazdaságra, a pénzügyi közvetítőrendszer pedig függ az előző kettőtől. Különböző forgatókönyveket dolgozunk ki, mindegyik az első kettőhöz kapcsolódik. A legoptimistább verzió az, hogy gyorsan fel tudjuk használni a vakcinát, és egy erősebb felpattanás lesz a gazdaságban, ez az ügyfelek fizetőképességét is pozitív irányba tudja befolyásolni. Ha ez elhúzódik, ha harmadik-negyedik hullámok is kezdődnek, nyilván negatívabb számok jönnek ki, de nagyon nehéz ezt most megmondani.
Hogy reagált az OTP? Tudunk olyan cégekről, akiknél mások elzárták a csapot, de az OTP adott finanszírozást. Ütésálló a portfóliónk, és előre tekintve is azt nézzük, milyen lehetőségeink vannak. Mi mindig is aktívak szoktunk lenni a hitelezésben, és aktívak maradtunk most is. Én is növeltem az ügyféltalálkozóim számát, megyünk előre.
OTP-s alkalmazottaktól tudjuk, hogy gyakran és szisztematikusan tesztelik őket koronavírusra. Ez mennyibe kerül, és hogy működik, ki szervezi a bankban? Eddig csak a védekezésre fordított összeg nálunk eléri az egymilliárd forintos nagyságrendet, úgy tudom, ez egyedülálló a magyar vállalatok körében. Folyamatosan teszteljük a kollégákat, ami nem csak pénzkérdés, hanem jelentős erőforrást jelent a megszervezése is. Most az interjú előtt is épp erről beszéltem a kollégákkal, teszteléssel kapcsolatban merült fel egy extra és azonnali megoldást kívánó dolog. Kéthetente elemezzük az adatokat, és döntéseket hozunk. Még a teszteket is teszteljük, azt használjuk tovább, amelyiknél a legmegbízhatóbb az eredmény. A bankon belül külön munkacsoport is alakult, ők foglalkoznak a vírus jelentette kihívások folyamatos kezelésével.
Hatszázalékos recesszióval vészelheti át a magyar gazdaság az idei évet, de kínzó kérdés, hogy menthető lett volna-e a gazdaság jóval kevesebb halálos áldozat mellett is? A Forbes negyedéves és éves makrogazdasági jelentése.
Aki egyszer rájött, mi a különbség a műanyagba zárt tömbsajt és a termelői, régiós tanúsítvánnyal logózott között, és van is annyi a pénztárcájában, hogy a kettő közül a jobbikat vegye meg, az tudja: minőségi és friss áruval megpakolt delikátboltból sosem elég. El is szaporodtak Budapesten – a válaszuk 2020-ra eltűnés helyett megújult honlapok, friss webshopok, kiszállítás, ajándékcsomagok és a korábbinál is szebb hidegtálak lettek.
Még a második generációs családi cég is ritka itthon, az meg pláne, hogy már a harmadik nemzedék is ott üljön a vezetésben. A Schiller csoportnál a generációk váltása leképezte a cég fejlődését: az apa megalapította, a fiú középvállalattá fejlesztette, az unoka épp nagyvállalattá formálja a családi vállalkozást. Üzleti portré egy bő negyvenéves, prosperáló vállalatról az alkatrészszagú gumijavítótól a 24 milliárdos árbevételig.
„Keményen budai” lányként mindig vágyott a vidékiségre, budai üzletében ma keményen megdolgozik érte. Forgács Judit nem delikátot, hanem házi boltot nyitott – szerinte a kettő között nagyon sok munkaóra a különbség.
