Kérdezett: Zsiborás Gergő // Közreműködött: Gólya Ági

A Portfolion bő egy évvel a Banzai alapítása után, 2018-ban fektetett be a cégbe. Mit láttatok a sztoriban?
Molnár András (A): A technológia szintjén és részleteiben is nehezen érthető cég volt, bonyolult üzleti modellel, miközben a szektor is állandó útkeresésében van. Mátyás János nagyon tisztán tudta elmagyarázni, mi az a paradigmaváltás, ahogyan a vállalatok és a felhasználók valójában kezelni akarják a felhőt – nagyon ritka, hogy ennyire letisztult vízióval rendelkezzen egy vezető egy ilyen bonyolult területen. Kockázatitőke-befektetőként láttuk, hogyan illeszkedik ez az egész egy nagyobb trendbe. Az alapítók egymást jól kiegészítő, de különböző háttérrel, komoly track recorddal rendelkeztek, ami szintén hitelesítette a közös munkát.

Utóbbi mennyire számított? Főleg Mátyás János miatt kérdezzük, aki egy cégét eladta már a Clouderának (korábban Hortonworks).
A: Ez csak az egyik eleme volt a döntésünknek, örültünk, hogy olyan tapasztalt alapítóra találtunk, aki már járt a startupléttel együtt járó rögös úton. Krisztiánt régebbről ismertem, kérdeztem korábban is befektetési ötletekről, technológiáról. Megkértem, hogy üljön le Mátyással és Csendes Miklóssal (a Banzai Cloud alapítói – a szerk.), csak igyanak meg egy kávét. Volt bennem egy mögöttes szándék, hogy találkozzanak. Pár hét egyezkedés és tárgyalás után végül velünk együtt Krisztián is beszállt, ami nemcsak validáció volt a számunkra, hanem lényegében felállt a „dream team”: technológia, sales, operáció.

Krisztián, milyen volt az a kávézás?
Flautner Krisztián (K): A Ferenciek terére mentem, emlékszem. De volt több kávé meg ebéd még ott a környéken! Tetszett, hogy volt egy konkrét technológiai vízió – más téren nem nagyon volt. Épp ebből látszott, hogy ez valami nagyon jó. Ha arra építik fel az üzletet, hogy mekkora piaci részesedést akarnak, azt gondoltam volna, ezek teljesen lököttek. Tetszett, ahogyan gondolkoznak, a technológiára alapoztak mindent, a csapat ráadásul nagyon kompetens volt. Évekig próbáltam ehhez hasonlót felépíteni rengeteg pénzből, közvetlenül tapasztaltam meg, hogy még egy nemzetközi céghez is nehéz olyan színvonalat bevinni, amit itt találtam.

A technológiában a trendek úgy változnak, ahogy egy inga mozog: tíz évig egy irányba, aztán homlokegyenest a másikba. Az Amazon a 2000-es évek elején mutatta az irányt a felhővel, az új irány, ami mögé most a Banzai Cloud is beállt, a Cloud Native technológia, ami igazából egy decentralizáltabb, flexibilisebb újragondolása a felhőszolgáltatásoknak. Sejteni lehetett, hogy ez a jövő, nagyon más alternatíva nincs.

A csapat és a technológia megvolt, de mi volt a nagy kockázat az elején?
K: A legnagyobb kérdés az volt: pontosan mit építsünk? Körülbelül tudtuk, mi az irány, de ez volt a legfontosabb, és rengeteg vitával, újragondolással járt. Nehéz volt priorizálni, a korai felhasználók nagyon sok irányba kezdtek húzni minket. Az első termékünket például még mint felhőszolgáltatást akartuk árulni, hamar rájöttünk, hogy a vállalati felhasználóknak ez így nem lesz jó, több kontrollt szeretnének a termék felett.

Ami a Banzai Cloudot sok más startuptól megkülönböztette, az az, hogy nemcsak egy kis komponenst akartunk adni a felhasználónak, hanem teljes megoldást. Úgy gondoltuk, hogy a piac már elég telített, és ezzel differenciálhatjuk magunkat. A legtöbb startup nem ezt a stratégiát választja, próbálnak viszonylag kis falatot kiharapni a tortából, a befektetők is ezeket a sztorikat fogadják könnyebben. Kicsire lőni és azt nagyon jól csinálni. Ehhez képest a Banzai onnan indított, hogy igazán nagy tech problémákat akart megoldani, amik sok komponenst érintenek.

Ez befektetői és csapatszinten is ijesztő: sok mindenhez kell érteni, rengeteg energia megy bele, és mindig megkérdezed magadtól, hogy biztosan ez a megfelelő út? A befektetőknek mondod, mit szeretnétek, és jön vissza a „nem értjük, miért nem a kis részét csináljátok, legyen MVP” (minimum viable product, azaz életképes prototípus – a szerk.) stb. Megkaptuk ezt mi is más befektetőktől, de úgy, ahogy van, kikerültük. Arra lőttünk, hogy legyenek igazán nehéz, de hasznos technikai problémákat lehetőleg minél elegánsabban megoldó termékek. Ez elkülönített minket a legtöbb szereplőtől, és ez volt a legnagyobb rizikónk is.

A: Befektetői szemmel is ez volt a legnehezebb. A második kör előtt a csapatot nagyon erősen inspirálta a környezete, hogy külföldi befektetőhöz menjen, miközben itt volt egy hazai viszonylatban komoly, megerősödött befektetői csapat is. Sok hazai példával ellentétben az alapítók velünk együtt, ugyanolyan mértékben, hasonló feltételek mellett finanszírozták a társaság működését. Viszonylag kevés információ volt, amit az első és a második kör között kinyertünk, de azért az jól látszott, hogy a termékötletből termék lett, bejöttek az első ügyfelek is. Azt azért nem mondom, hogy a jövőt illetően sokkal okosabbak lettünk volna, de összeszedegettük a morzsákat. Ezek alapján, a csapattal együtt, mindenkinek vagány döntést kellett hoznia.

Valóban ritka, hogy ilyen szinten beszállnak az alapítók is.
A: Igen, és Krisztián is beszállt.
K: Többen is a cégből.

Mennyivel?
K: Nem publikus. A cloud infrasructure területe nagyon sok fejlesztéssel jár, minden háromszor annyi időbe telik, mint amit az elején gondolsz, nagy csapat kell hozzá. Ennek a másik oldala, hogy ha bejön a számításod, a siker hosszan kitart, erős pozícióban leszel. Ha egyszer csak betalál a termék, akkor egy újabb technológiai generációra ott maradhat nagyon sok embernél.

Erre ment a befektetői tőke?
K: Nekünk a pénz arra kellett, hogy versenyképességben fel tudjunk nőni azok mellé, akik más piacokon nálunk több tőkét vontak be. A következő célkitűzésünk az volt, hogy még több befektetői pénzt szerezzünk 2021-ben, nem is az exit.

A: Egy ekkora és ilyen csapatot egyben tartani egy cél érdekében, ehhez a Szilícium-völgyben sokkal több befektetői tőkét kellett volna megszólítani, ami aztán jóval nagyobb puttony is, amit cipelni kell. Sok hazai befektető nem meri kimondani, de lehet az egy nyerési stratégia, hogy ezeknek a komplex rendszereknek a lefejlesztéséhez itthon kevesebb tőke is elegendő. Ez is a stratégia része volt.

Mennyire égette a 37 fős csapat a pénzt?
K: A pénzek nyolcvan százaléka emberekre ment. Enélkül ebből az ötletből nem lett volna termék, több évig dolgoztak rajta, és hát igen, fizetést kell nekik adni. Ennél kisebb csapattal nem lehetett volna idáig eljutni.

A: Én úgy éltem meg, hogy gyorsan égett, de nagyon hatékonyan is.

K: Az égetés igazából akkor probléma, ha nem tudsz több pénzt behozni később. A mi területünkön nem lehet kis csapattal óvatosan lépkedni. Az elejétől tudtuk, hogy ez vagy el fog jutni valami jó helyre, vagy kb. nulla lesz, köztes utat nem nagyon láttunk.

Ha nem jön az exit, mekkora tőkéért mentetek volna ki a piacra?
K: Nagyjából 10–15 millió dolláros körre gondoltunk. Sok potenciális befektetővel tartottuk a kapcsolatot, volt jó pár nagy VC (kockázatitőke-befektető – a szerk.), aki erősen érdeklődött, és ezek közül akadt több is, aki minket is érdekelt.

A: Ha külföldre mentek volna, mentünk volna velük, maximum átadjuk a lead investor szerepét. Ez a csapatról szólt, kivel akarnak boardszinten együtt dolgozni, kitől tudnak még többet kapni. Nekünk a motivációnk nem változott, nyilván menet közben vitatkoztunk tengernyit, de azért a vektor egyfelé nézett.

Ha valaki augusztus végén megkér, hogy írd le három portfóliócéged nevét, ami potenciálisan exitre futhat, közte lett volna a Banzai Cloud?
A: A digitális portfólióból biztosan igen. Ezzel a céggel a befektetés kezdete óta jó történtek, legyen szó partnerségről, potenciális akvizícióról, ügyfélvisszajelzésről, mind a fejlődést támasztották alá.

Ez mennyire volt korai exit?
K: Három év kevés vagy sok? Ez a cég azóta megy. Egy kiszállásnál talán leginkább azt mérlegeled, mennyi időre van még szükség, hogy a cég ázsiója szintet lépjen. Hol vagy éppen most, milyen irányba haladsz, mennyi mindent kell még elérned a következő célodig? Az biztos, hogy nem ez volt a terv. Jött egy ajánlat, amiről azt gondoltuk, hogy jó, szóval elfogadtuk.

A: Rengeteg problémát, döntést vitattunk meg együtt az elmúlt években, és a Banzai csapata ezt is megbeszélte velünk, de az kidomborodott, hogy alapvetően nekik kell eldönteniük, hova lépnek tovább. Ha a cég azt mondja, hogy építsük tovább, akkor benne lettünk volna. De itt anyagilag és szakmailag is érdekes jövő állt előttük, viszonylag egyértelmű volt a döntés.

Ha ennyire meghatározó a trend, akkor a tőzsde nem lett volna vonzó kiszálló?
K: Az én fejemben az volt, hogy előbb-utóbb felvásárlásnak kell jönnie a piac jellege miatt, ezen a területen nehéz önfenntartó céget építeni. Rengeteg a nagy cég, aki keresi a lehetőséget a Cloud Native piacon, sok aspiráns, mély zsebekkel. Nézd meg az eddigi exiteket, aki ezen a piacon vásárol, az jövőképet vesz magának. A legtöbb hozzánk hasonló cég nincs olyan pozícióban, hogy hosszú távon egyszerre fenntartható és skálázható legyen, ezért az a helyes döntés, ha eladod.

Exponenciálisan vonják be a tőkét, aztán valaki jön és megveszi az egészet – itt tart most még ez a piac.

Flautner Krisztián (Banzai Cloud) és Molnár András (Portfolion, OTP Csoport)

Üzlet
A NASDAQ-on jegyzett Cisco 2020 novemberében bejelentette, hogy felvásárolja a magyar startupot. Idén januárban közölték, hogy a szükséges engedélyek megszerzése után lezárták az akvizíciót. A Forbes korábban közölt becslése szerint a tranzakció értéke 44,5 millió dollár (13,5 milliárd forint) lehetett. Mátyás János, a Banzai Cloud egyik alapítója korábban már exitig vitt egy startupot, a SequenceIQ-t a Cloudera vásárolta fel.

Termék
A Banzai Cloud termékei olyan automatizált alkalmazások, amelyek megkönnyítik a nagyvállalatoknál használt felhőalapú rendszerek fejlesztését, üzemeltetését és használatát, továbbá modernizálják, rugalmassá és integrálhatóvá teszik a rendszereiket. Az app alapja a Kubernetes nevű szoftver mély ismerete, erre építve fejleszt a Banzai Cloud tulajdonképpen kulcsrakész hibrid rendszereket.

Alapítók
A Banzai Cloudot 2017-ben Mátyás János, Csendes Miklós, Guba Sándor, Sereg Márton, Toader Sebastian, Puskás László, Molnár Bálint, Kozma Gábor, Hernádi Ferenc és Magyari Sándor alapította. Flautner Krisztián 2018-ban ügyvezetőként csatlakozott, ezt megelőzően 16 évig az ARM csipgyártó óriásnál dolgozott, két évig a cég technológiai alelnöke is volt. A Banzai Cloud az első magyar munkahelye.

Bevont tőke:
5 millió USD
Befektetők:
Fastventures, Euroventures, Portfolion (az utolsó, 2,5 millió dolláros kört vezette is)

Technológiailag mennyire értétek el a határaitokat? Sok exitet megélt magyar cég mondja, hogy az is érv ilyenkor, hogy a következő ligába csak egy tőkeerős külföldivel tudsz belépni.
K: Minél több a felhasználód, annál több irányba rángatnak. Ez pozitív, mert rengeteget lehet belőle tanulni, de egy bizonyos méret után már nem tudsz odafigyelni rájuk, még több embert veszel fel, és még jobban fókuszálod a termékeket. De ez van, ez a realitás, ha sikeres vagy. Egy nagy cég sok mindent meg tud adni, amit egy kicsi nem: lesz egy nagy salescsapatod, megvan az infrastruktúrája, hogy a terméket terítsék, a bizalmat építsék.

Hogy jött be az érdeklődés a Ciscótól?
K: Jöttek, hogy szívesen beszélnének velünk, mit csinálunk. Tavasz végén már konkretizálták, mire kíváncsiak. Számunkra a partnerség is érdekes lett volna, mert jó csatornát jelentettek volna a termékeinknek. Onnantól, hogy ők eldöntötték, felvásárolnának, nyílt volt a kommunikáció.

A Covid nem akasztotta meg a folyamatot?
A: Szinte gyorsabban is lehetett haladni úgy, hogy egyik félben se volt beleégve a kötelező találkozás.

K: A piacunkon felgyorsult az eladás folyamata is. Én 16 évig szinte minden héten repültem, most teljesen hülyén érzem magam, hogy minek csináltam én ezt ennyi ideig. (Nevet.) Az informális dolgok így sajnos elvesznek, az is igaz. Emlékszem, amikor anno a Nokiánál tárgyalgattam, mindig a sörözés utáni szaunában jött ki, hogy igazából mit is szeretne a másik, hiába töltöttünk velük előtte egy teljes napot. Kellene szauna a Zoomra is!

A: A tranzakcióknál, ahol nagyon sok szakterületen kell együtt dolgoznod strukturáltan a másik féllel, általánosságban még jót is tesz, kereteket szab, ha több iterációban, videokonferencián és e-mailen keresztül tisztázzuk a részleteket.

K: Egyre kevesebbet csináljuk, de én szeretem az írott kommunikációt! Vicc nélkül, én akkor tudom a gondolataim logikáját kikristályosítani, amikor leírom őket.

Mi szólt végül az eladás mellett?
K: Nehéz megmondani. Összességében talán az volt a legfontosabb, hogy van-e olyan víziójuk, ami elfogadható a csapatnak, ami kiegészíti azt, amit elkezdtünk, fel tudják-e azt skálázni. Az volt a kérdés, el tudjuk-e képzelni ezt az új felállást mint a sajátunkat. Akkor lett volna ez nehéz döntés, ha olyan ajánlatot kapunk, ami nem elég jó, akkor az ember elkezd komolyan gondolkozni azon, hogy mihez van még energiája, mit lát a csapatban, ők tudják-e, akarják-e tolni tovább. A pénz azért fontos, mert elbillentheti a mérleg nyelvét az eladás felé. Én személyesen azt láttam, pláne a Covid alatt, hogy azért ez nem lesz könnyű menet, az volt a benyomásom: talán nem is baj, ha egy stabilabb, nagyobb cégben folytatjuk.

Milyen volt az alkupozíciótok?
A: Annyit talán elmondhatunk, hogy nem volt nagy összecsapás, hogy megállapodjunk. Ez viszonylag békés és gyors része volt a folyamatnak.

Az általunk becsült vételár alapján ez komoly mérföldkő a Portfolionnak is.Volt benned izgalom, hogy összejön-e az üzlet?
A: Egészségesen izgultam, de volt min dolgozni izgulás helyett. Egy ilyen nagy céggel egy ilyen kicsinek, mint mi, mindig megterhelő egy ilyen folyamatot végigvinni, és igaz ez a befektetőkre is. Csak az egyeztetések egy részén vettünk részt, de mindig kilencórás eltéréssel, vagy a Ciscóval vagy az amerikai jogászainkkal kellett tárgyalni, megterhelő volt. Nagyon sok komplex dolgot kellett megérteni és helyre tenni. Visszatekintve ezt látom kiemelkedően értékesnek és menőnek, hogy tulajdonképpen végig csak beszélgettünk.

A legtöbb hozzánk hasonló cég nincs olyan pozícióban, hogy hosszú távon egyszerre fenntartható és skálázható legyen, ezért az a helyes döntés, ha eladod.

K: Egy ilyen folyamat tényleg rengeteg energiát vesz ki az emberekből, ami mellett nehéz arra is koncentrálni, hogy hogyan fejlődjön tovább a cég. Ebben komoly rizikó is volt: mi van akkor, ha nem jön össze? Egy ilyenből mentálisan is nagyon nehezen lehet csak felállni. Meg kellett róla bizonyosodnunk, hogy tényleg meg akarnak venni, és tudatosítani kell, hogy az egésznek tényleg csak akkor lesz vége, ha hivatalosan lezárjuk, megkapunk minden engedélyt.

A: Igen, ha izgultam valamiért, akkor csak emiatt.

K: Minden más jogi cucc: át kell látnod, hogy mit akar a másik, és hogy azt hogyan lehet a szerződésben lehetővé tenni. Aztán kell egy nagyot pihenni, hogy az ember összerakja magát megint.

András, mit viszel tovább ebből a tranzakcióból?
A: A csapattal és a befektetőtársainkkal való közös munka felállított bennem egy nemzetközi benchmarkot is, hogy mi az, amit egy befektetőtől elvárnak támogatásként a csapatok, például kész struktúrákkal, legyen szó munkavállalói részvényprogramról vagy az igazgatóság felállításáról, működtetéséről. Bennem van komfortérzet, hogy Kelet-Közép-Európában, ahogy mi csináljuk, az a jobb példák közé tartozik, de a banzai-os együttműködésből így is sokat hozok haza ezekről a struktúrákról. Ha ezeket még jobban meg tudjuk oldani, akkor a startup fókuszálhat a feladatára. És persze van bennem – ahogy az egész Portfolion-csapatban lehet – egy kis büszkeség is.

K: A legmeglepőbb nekem pont azt volt látni, hogy a kockázatitőke mennyire standardizált irányba ment el Amerikában. Megalapítod a céget, és onnantól nem igazán költesz ügyvédre, na jó, igen, de nem kell agyalnod ezen, minden ki van találva.

A: Például pénzügy, jog, könyvelés…

K: Igen, ezekhez eleve kevésbé értek, de meglepő volt, hogy Magyarországon ezzel mennyit kellett foglalkoznunk, miközben a céget is kellett volna építenünk. Ezeket a komplex folyamatokat lehetne itthon is jobban standardizálni.

Kit hívtatok fel először az aláírás után?
A: Mi aláírtuk este, aztán utolsó aláíróként kivártuk a kilenc óra eltolódást, hogy kintről visszajöjjön. Reggel ránéztem, hogy megjött az e-mail, aztán tudtam aludni, és utána, ha jól emlékszem beírtam Teamsbe.

K: Azt hiszem, nem hívtam fel senkit, csak beírtam valamit a csapatnak. Hajnali 4 volt és a tököm tele volt az egésszel. Inkább elaludtam. (Nevetnek.)

Azért csak megünnepeltétek?
K: Volt egy koccintás azokkal, akik bejárnak az irodába, volt egy kis BBQ is. A nagyobb ünneplés majd később lesz. Lehet, addigra el is felejtjük, mi történt!