„Ó, de szuper, ők pont Gyálon vannak” – mosolyogtam lustán, amikor felmerült az Eisberg Hungary neve egy korábbi cikktémánál. Tősgyökeres gyáli lévén ismerősen csengett a város másik végén működő salátaüzem neve, és a cikkhez szükséges rövid találkozásunk után már ismerős volt Gazsi Zoltán, az Eisberg ügyvezető igazgatója is. Újrázni így már a dupla közelség örömével sétáltam a Kisfaludy utcába, a helyszín mellett Zoltán közelségének, közvetlenségének tudatával is.

Utóbbit tökéletesen illusztrálja, hogy megérkezésem után nagyjából két perccel, már egy kapucsínóval a kezemben hallgattam, hogyan regisztrálgatott újdonsült negyvenes szingliként több társkeresőre. „Így ismerkedtem meg a második feleségemmel. Egy kávézóban találkoztunk, és apám piros Skodájával vittem el, mert éppen munkanélküli voltam. Mondta is utólag, hogy azt gondolta, már megint kifogott egy szerencsétlent, aki még mindig az apja kocsijával jár” – nevet.

Úgy sztorizgat, mintha ezer éve ismernénk egymást. „Eleinte vissza is utasított. Azt írta, hogy nem a felszínen vitorlázókat, hanem a mélybe merülő gyöngyhalászokat keresi. Ez nagyon bennem maradt.” Annyira, hogy a mélységet, a kapcsolódási pontokat Zoltán azóta is mind a magán-, mind a szakmai életében keresi. Nagy dumás, de sallangok helyett igazi mondanivalója van. Karizmatikus vezető, aki érzelmet kiváltva hat, ahogy a sarkvidéki expedíciókat irányítják, és értékeket akar nyújtani a társadalomnak. Azt hiszem, eddig jól megy neki.

Tojáshéjjal a fenekén
A példamutatás persze nem feltétlenül volt jelszó, ha visszaugrunk Zoltán egyetemi éveihez. Megúszósra fogta, mondja nevetve, tanulmányai helyett a kapcsolati tőke kialakítását tartotta igazán értékesnek. A gödöllői agráregyetem kémia-biológia szakán tanult, és szakmai orientációját is a „hol nem kell annyit tanulni?” kérdés priorizálta, így került melegégövi területre.

„Krokodiltenyésztés. Datolyapálmák öntözése Algériában. Utóbbiból írtam a szakdolgozatom. Az egyetem után a Mezőgazdasági Minősítő Intézetbe jelentkeztem, és amikor a főosztályvezetőnek átadtam a diplomámat a melegégövi specializációs külön papírral, azt mondta, hogy ezt jól dugjam el.”
Melegebb éghajlatra azért mégsem küldték, a martonvásárhelyi kutatóintézetbe vonattal járt be két évig. De az állami környezet nem igazán jött be neki, így végül a privátszféra felé fordult, ami ekkor, a rendszerváltás után egy-két évvel még csak éledezni látszott. Végül a vetőmag-nemesítő Sluis & Groothoz adta be a jelentkezését egy termékmenedzseri állásra.

Nem ő volt az egyetlen és végül a sikeres versenyző sem, a holland cég egy tapasztaltabb jelentkezőt vett fel. De az akkori főnök, Syposs Zoltán meglátta druszája szemében a csillogást. Jobb híján elküldte Ócsára, egy négyhektáros kísérleti területre, hogy ott eldöntsék a sorsát. „Ekkor még nem volt autóm, a vasútállomástól sétáltam öt kilométert. Megyek első nap a holland céghez, érted, öltöny-nyakkendőben, erre látom, hogy mindenki gumicsizmában és pólóban van. Nevetett is a főnök, hogy kiöltöztem.”

Egy hét múlva már ő is az idős nénikkel kapált, szeptembertől decemberig szedte a babot. „Már esett a hó, állítottuk fel a kertben a fóliákat, amikor jött a nagyfőnök. Behívott, és azt mondta, hogy akkor most átveszem ennek az állomásnak a vezetését. Az egyik munkatársamat már fél éve erre készítették fel, én pedig semmit sem tudtam, de azt mondta, bízzak benne, jó lesz.”

Bevallása szerint „tojáshéjjal a fenekén” a váratlan kinevezés, a bizalom, teljesen irreális volt. Azóta is kérdés, mit látott meg benne akkori főnöke, de ezt a gyakorlatot – a bizalom megelőlegezését – ő is alkalmazza az Eisbergben. Egy-egy tehetséges embernek akár még új pozíciót is létrehoz. „Tudod, ha beléd látok valami képességet, ami később beigazolódik, arra már valóban képes voltál. Vagy az én bizalmam miatt lettél képes rá?” Ezzel a szemlélettel szerinte sokkal többet ki lehet hozni a kollégákból, amit talán maguk sem látnak, más helyzetben meg nem is derülne ki, hogy megfelelnének az elvárásoknak.

Négy évig volt Ócsán állomásvezető, ezalatt egyre többször kezdett bevonódni a marketinges feladatokba, majd megkapta a magyarországi marketingvezetői pozíciót. Nem csoda, látni rajta, hogy rajong a brandekért, többször az érzelmi kapcsolatot hozza fel egy-egy számára meghatározó márkánál – szerinte egy cég megvásárlásakor meg kell gyászolni a régi imázst. A Sluis négy égszínkék négyzetből álló szimpla logójáról (amiről én később rákeresve egy újhullámos Windows-arculatra asszociáltam) is lelkes szeretettel beszél, még ma is ott van az otthoni csészéjén.
A magyarországi marketing vezetése után a kelet-európai, európai, majd a globális koordinációért felelős beosztásra kapott ajánlatot, utóbbival rengeteget utazott a világban. Nőttek a tétek is, volt ugyanis lehetőség a márkagyászra: a Sluis & Grootból a piac felgyorsuló konszolidációja közben először Sandoz, majd Novartis, később Syngenta lett. „Bementünk reggel, és kijött a faxon, hogy gratulálunk mindenkinek, az élet meg ment tovább.”

Utazásai alatt szeretett külföldi kollégáinak pirospaprikával, magyar CD-kkel, Unicummal kedveskedni, őt pedig mindig vitték vacsorázni. „Sosem hagytak magamra a világban, cserébe én is szórakoztattam őket. Ez sokat segített, ha valakinek ki kellett tölteni a marketingtervét, az én dolgaimat mindig előre vették. Mert jó fej voltam, és nem akartak velem kiszúrni.”

„A siker nekem az, hogy olyan harmonikus életet élek, ahol a tetteimmel előreviszek egy közösséget. Hogy inspirációt jelentek az embereknek. Akik, ha már én nem leszek, majd emlékeznek rám.”

A kötődés számít
A kapcsolati dinamikák fontosságának felismerése mellett a gyakori akvizíciók később, az Eisberg felvásárlásánál is nyugodtságot adtak Zoltánnak. 2007-ben csatlakozott ügyvezetőnek a céghez, a svájci vállalat a 2010-es évek közepére Lengyelországban és Romániában is termelt, Európa egyik vezető friss-saláta-gyártója volt. Ötvenöt millió svájci frankos árbevételére felfigyelt a Bell Food Group, és 2016-ban meg is vette. Nagyjából huszonöt év családi irányítás után kerültek át a teljesen multi szemléletbe. „Volt is egy általános félelem, hogy a családi céget kilapítja majd a svájci úthenger. Én négy felvásárláson mentem már át, ami nagyon nagy rugalmasságot adott. Aki ilyet még nem látott, megijed.”

Pedig a felvásárlásoknál, ahogy ő is mondja, általában az ügyvezetőnek és a pénzügyi igazgatónak kérdőjeles az állása, gyakran ezt a két kulcspozíciót kapják az új vezetés emberei. De hitt benne, hogy ha van egy nagyon jól működő csapat, csak egy kellemetlen fejfájás az utód hosszú keresgélése. Persze ez nem azt jelenti, hogy kooperáció hiányában nem lépnének meg ilyen döntéseket. Viszont amíg minden szuperál, egyszerűen nem logikus, hogy a felvásárlók megborítsák a rendszert.

„Jöttek a külföldi vezetők, bemutatkoztunk, és tartottunk egy prezentációt. Jött Lorenz Wyss is, aki hárommilliárd svájci frankos forgalmat irányít hatvan gyárral Európában. Éreztem, hogy egyszerűen bírjuk egymást, valahol tudtam, hogy vele jóban leszek.” A prezentációban is azt próbálta elérni, hogy lássák a márka értékét, kiépüljön a kölcsönös szeretet, vérprofi marketinges lévén erre a területre összpontosított.

A számokat már úgyis látták a svájciak, azokon felesleges rugózni, így az Eisberg kreatívjait, együttműködéseit mutogatta, abból pedig akadt bőven. A Kiskalász együttes Salátamánia gyurmavideóját, kórházi támogatásokat, gyerekeknek készült CD-ket és az Eisberg rengeteg, szinte felsorolhatatlan társadalmi felelősségvállalási projektjét láthatta a svájci vezetés.

„És akkor kiderült, hogy Lorenz nagyon érzékeny ember, Svájcban is támogatnak ilyen ügyeket. Jóban is lettünk. Amikor jön, mindenkivel kezet fog, engem már az ajtóban ölelget. Amikor volt ez a betegségem, mondta, hogy »Zoltán, ha bármilyen gyógyszerről tudsz, ami neked kell, és nem tudod beszerezni, hívj engem személyesen, én megszerzem«. Ezek a kötődések számítanak igazán, nem az, hogy mekkora a céged forgalma.”

Amikor van egy stabil életed, és támogató emberek, barátságok, kapcsolatok vesznek körül, nem számít, hogy kapsz huszonnégy kemót.

Azt hitték, ő a tulajdonos
Gazsi Zoltán neve már-már összemosódik az Eisberg nevével. Pistyur Vera például, akivel Zoltán a Bridge Budapest kezdeményezéseiben működik együtt, sokáig azt hitte, hogy ő a tulajdonos, nem csak egy alkalmazott menedzser. Ez nem véletlen, azt példázza , hogy akkor is ugyanazzal a felelősséggel és tulajdonosi szemlélettel, a maga ügyeként törődhet valaki a cég sorsával, ha az nem az övé.

„Emellett a vállalhatóság, az értékvezéreltség is a DNS-ében van – mondja Vera. – Céges kultúrájával vállalható üzleti magatartást képvisel, és ő a bizonyíték rá, hogy ez a mentalitás profitábilis, hosszú távon fenntartható. Nagyon bírom, hogy beleáll az értelmetlen szituációkba, és azt is megmutatja, hogy a cégvezető is sebezhető, sérülékeny. Hogy néha hozunk rossz döntéseket is. Példakép sokak előtt.”

Pistyur elképesztő sodrású forgószélhez hasonlítja, akihez még a komoly intellektusok is szívesen mennének salátát meg répát szeletelni. Nevetek, mert én a rukkolaválogatást vizionáltam magamnak beszélgetésünk egy pontján. „Nem tudom, szóba került-e – folytatja Vera –, de fantasztikusan főz. Baráti helyzetben sem tudsz úgy találkozni vele, hogy ne legyen négy fogás, és előtte ne a legjobb halasnál vegye meg a halat. Mert azt gondolja, csak úgy van értelme dolgozni, ha teszünk bele energiát. Amikor azt kértük a Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezésünk nagyköveteitől, hogy egy csoportképhez tegyék a pólójukra az értéket, ami leginkább befolyásolja az üzleti döntéseiket, a nagylelkűséget választotta. Nagyon jó választás volt. Utána kapott tőlünk egyszer egy pólót ajándékba, nagylelkűség helyett Nagylelkű séf felirattal.”

Zoltán egy-egy sikernél mindig megköszöni a svájciaknak, hogy békén hagyják, autonóm vezető lehet. És ha békén hagyják, nem is tudna elképzelni más helyet magának, annyira beleivódott a szervezetbe, kollégái pedig az ő életébe. „Nem is értem – mondja –, miért nem látják mások ezt a számomra nagyon letisztultan működő világot. Miért nem tolnak bele több energiát a vezetők abba, hogy megismerjék az embereiket, föltérképezzék a motivációikat és kapcsolataikat.” Olyan, mint a víz, mindenhova befolyik, figyel, konfliktust kezel, és mindig szem előtt tartja, mire kíváncsiak a dolgozói.

Örök optimista, a nehéz helyzetek sem hervasztják le a mosolyt az arcáról. Pedig azokból is akadt bőven. A svájci felvásárlás után a kinti menedzsment terve szerint egy új, linzi Eisberg-üzem vette át az addig a magyar telephely által kiszolgált osztrák forgalmat, köztük a McDonald’sot és a Spar üzleteit is. Kétmilliárdos forgalomkiesésnek néztek elébe, de a brandépítés, a tudatosabb fogyasztási szokások kedvező, felívelő trendje és újabb kulcspartnerek leszerződése végül megoldotta a krízist.

Az első covidhullámok 35–40 százalékkal csípték vissza az Eisberg forgalmát, a fizikai dolgozók elküldését a teljes dolgozói gárda fizetésének, a menedzsment bónuszának csökkentésével védték ki. Hinni kell, hogy minden rendben lesz, mondja Zoltán, és amíg tényleg nem kell kemény döntéseket meghozni, visszanyúl egyetemi éveihez: megúszósra fogja.

A pár hónapos kezdeti zavar után 2020 augusztusára helyreálltak a mutatók, a katasztrófát kivédték, a fizetéskiesést utólag, meglepetésként utalták vissza. „Szerencsénk is volt, utólag derült csak ki, hogy jól döntöttünk. Ilyenkor mutatkozik meg a hitelesség, a bizalom, az, hogy nem a dolgozóid kárára akarsz növekedni.”
„Az ilyen nehéz helyzetekben mindig eszembe jut: vajon mit csinálna Shackleton?” A melegégövi krokodiltenyésztés után éghajlatot ugrunk, és már a brit Antarktisz-kutatóról mesél. Ernest Shackleton hajóját 1915-ben, egyik félresikerült expedícióján összeroppantotta a jég, és huszonhét felfedezőtársával másfél évig vergődtek a jégtáblákon. „Mindenkit kimentettek. Az egyik kedvenc könyvem leírja, mit csináltak, hogy a kritikus pillanatokban miért kellett például a bendzsót magukkal vinni.”

A kétmilliárdos forgalomkiesés haditanácsát is egy „én vagyok a Shackleton” prezentációval kezdte, és az az érzésem, hogy talán az ilyen helyzetekben is higgadt, pozitív emberekre találták ki a „jég hátán is megél” kifejezést. Jóval a beszélgetés után nevetve csapok a homlokomra, hogy az Eisberg németül pont jéghegyet jelent.

Majdnem megettek a disznók
Amikor megkérdezem, hogy mikor, miért lett vitorlásból gyöngyhalász, mi okozta ezt a felfogásbeli fordulatot, tétován megáll, és elgondolkodik. „Erről még nem igazán beszéltem – mondja, és egy pillanatra úgy tűnik, nem is fog. – De végül is miért ne, eljön az ember életében az a pont, amikor lehet, hogy el kell mondani.”

Évente száz éjszakát külföldön tartózkodni, utazni a világban csábítóan hangzik, de senki sem csinálhatja örökké. Mégis úgy érezte, jó helyen van a Syngentánál, nem akarta feladni az állását, de egy akkori jóbarátja győzködte, hogy menjen hozzá dolgozni. Mint a mesékben, harmadszor, az igazgatóhelyettesi állásra 2005-ben igent mondott – és karrierje kétéves építőipari kitérőt vett.

Magához a szakmához nem értett, szervezetfolyamat-felépítési szakértelmét meg gúzsba kötötte a családi cég rugalmatlansága. „Ha ez a döntési jogkör nincs meg, és a plázaépítéshez meg nem értek, akkor nem tudom, mi a hozzáadott értékem.” A váltás a magánéletében is túl nagy csavart hozott, egyik percről a másikra hagyott fel a világjárással. Tizenhét éves házassága válással végződött, és negyvenes fejjel kellett újrakezdenie mindent. Új céget, új lakást, új társat keresett.

Még a komoly intellektusok is szívesen mennének hozzá salátát meg répát szeletelni.

„Az albérletemben egyedül elgondolkodtam, hogy mennyire romlottam el abban a környezetben. Én viselkedtem-e rosszul, vagy korpa közé keveredtem, és majdnem megettek a disznók. Bekerültem a gazdag emberek társaságába, és elhittem magamról valamit. Azt, hogy én is közéjük tartozom. Minden este drága borokat ittunk, minden hétvégén buliztunk. Életem ezen szakaszának nem minden részére vagyok büszke, de arra jó volt, hogy megtudjam, hol vannak a határaim, és megszilárduljak.”

Egyszer készített egy diagramot az életéről, a vízszintes tengelyen évei számát, függőlegesen a boldogságát ábrázolta egy tízes skálán illusztrálva. A vonal valahol ennél a váltásnál zuhan a mélybe, eisberges életében pedig helyreállt, kiegyensúlyozott lett. Már kérdezném is, de megelőz. Elmondja, hogy amikor megmutatta a diagramot egy vezetői csoportban, valaki értetlenkedve nézte. „Azt kérdezte: nem voltam én rákbeteg? Valahol olvasta. Rájöttem, hogy a kemót elfelejtettem behúzni.”

Ötvenkét évesen diagnosztizálták nála a daganatos betegséget, de történetében tényleg szinte lábjegyzet a kemoterápia. Tudta, hogy ki fog keveredni belőle, mondja, sokat köszönhet végtelenül pozitív személyiségének. Ötvenedik születésnapjára kapott egy gitárt, és barátjával, Valentinóval a kórházban gyakorolt.

„A nővérek kérték, hogy hagyjuk nyitva az ajtót, mert jó volt hallgatni. Aztán gondoltam egyet, és mondtam, hogy folytassuk a kertben, ha már úgyis nehéz a helyzetünk. Mindenki hozott magával valakit. Egyszer a lányaim énekeltek, de voltak sámánzenészek, és Elsa Valle kubai művésznő is énekelt nekünk. Aztán kaptam egy e-mailt Lesták-Bedő Esztertől, a Budapesti Fesztiválzenekar első hegedűsétől, hogy néhány zenésztársával eljönnének szeretetből, korhű hangszereken játszani nekünk. Kiültek a betegek a folyosóra, mindenkibe csöpögött a cucc, és közben Mozartot és Haydnt hallgattunk. Milyen érdekes, hogy amikor van egy stabil életed, és támogató emberek, barátságok, kapcsolatok vesznek körül, nem számít, hogy kapsz huszonnégy kemót. A boldogság nagyon összetett dolog.”

Eisberg Hungary Kft.
Alapítás:
1992
Tulajdonos:
Eisberg Holding AG
Létszám:
188 fő
Árbevétel
(milliárd forint):
2019
9,0
2020
8,0
2021
9,9*
Adózott eredmény
(millió forint):
2019
429,3
2020
266,6
2021
456,0*

*Becslés.
Forrás: Dun & Bradstreet, cégközlés