A valaha volt legmagasabbra jutó csúcsvezető a multivilágban. Félmillió ember főnöke volt, amikor leköszönt a Shell globális alelnöki pozíciójáról. Hazaköltözött Londonból, de legkedvesebb címét egy életen át őrzi: Kapitány István CHO, azaz Chief Hugging Officer. Emberszeretetről, motiválásról könyvet tudna írni, de inkább sokakat mentorál.

Pár héttel ezelőtt Kapitány István beszédet mondott a Budapesti Gazdasági Egyetem diplomaosztóján, negyvenegy évvel azután, hogy ugyanott végzett. Azzal ment fel a színpadra, hogy „szevasztok, én vagyok a tiktokos csávó”, merthogy előzőleg felvettek vele egy rövid videót is. „Ebből is látszik, hogy milyen lehetőségeitek vannak, a mi időnkben vonalas telefon sem volt, nemhogy internet meg TikTok – folytatta –, és ezek baromi jó dolgok. Ne vegyétek be, hogy ezt meg azt ne használjátok, mert bezzeg mi se használtuk, de a legfontosabb dolgot sose tévesszétek szem elől. Hogy rengeteget voltatok együtt, nagyon sok buliban, nagyon jól éreztétek magatokat. Ez a legfontosabb, amit elvisztek innen, és ez körülbelül ötven százaléka annak is, hogy majd jó üzletemberek és jó vállalatvezetők legyetek. Mert ha szereted a többi ember társaságát, akkor nagy valószínűséggel olyan nagy baj nem lehet.”

Aki ismeretlenül olvassa ezeket a sorokat, azt hiheti, hogy Kapitány István motivációs beszédekkel kel és fekszik. Aki egyszer hallotta már beszélni, talán azt, hogy van valami trükkje, amitől – Ács Gábor örökbecsű karakterábrázolásával (Forbes, 2014/12) – a fülén is adrenalin folyik ki. Csakhogy többszöri és hosszabb találkozások után sem hull le a máz, mosolya nem amerikai műmosoly, lendülete nem a nyilvános beszédek idejére tartogatott színpadi svung.

Ő önazonosnak mondja, én meg azt veszem le belőle, hogy őszinteség és ösztönös közvetlenség, amit egy lelketlennek tűnő és erősen hierarchikus multiközegben eltöltött harminchét év sem tört meg. „Sőt, minél magasabb pozícióba kerülsz, annál jobban vigyáznod kell rá, hogy ne legyél üzenetközvetítő, hanem azt mondd, amire gondolsz, mert rád kíváncsiak.”

Egyébként a Shell szerinte egyáltalán nem volt lelketlen, és a hierarchia sem számított, abban biztosan nem, ahogy a kollégák viszonyultak egymáshoz. „Ez egy holland (és angol) kultúra, és hát a hollandok nem viccelnek. Ott a miniszterelnököt se urazzák, hiszen ő a választott vezető, az országot szolgálja. A vezérigazgatóval ugyanígy vannak. Nem azért lettél az, mert okosabb vagy jobb vagy. Lehet, hogy vannak bizonyos képességeid, de ettől a munkát még el kell végezned, és az a dolgod, hogy olyan változásokat érj el a szervezettel, amilyenekre nem is gondoltak.”

Főiskolás korában István se tudta, mi a célja. Nem is igen gondolkozott olyan fogalmakon, hogy purpose, a kimondott célokhoz már kellett némi tapasztalat. Az elején inkább szerencséje volt. Osztrák főnöke – „egy tiroli úriember”, ma már mentornak hívja – meglátta benne azt, amiről ő se tudta, hogy megvan benne: a nemzetközi karrier esélyét és a vezető legfontosabb erényét, hogy az embereiből majd ő is többet fog kihozni, mint amit ők maguk elhisznek.

De ehhez neki is bizonyítania kellett. Amikor először küldték külföldre (a Shell UK-hez még a 90-es évek legelején), már egy itthoni vezetői állást adott fel a kinti ranglétra legalsó fokáért. A legalacsonyabb beosztásba került Londonban, UORM361B besorolása eggyel volt elismertebb, mint a 361A végű takarítónőé („úgy voltak vele, nehogy már egy volt kommunista országból jövő pali mondja meg, mi legyen itt”).

Nem hangolta le, hogy asztala sem volt, sőt úgy érezte, nincs kisebb hatása a kollégáira, mint utána, amikor már csapatot és pozíciót is kapott. „Mert névjegykártya nélkül is lehetsz természetes vezető” – mondja, és ez az egyik első tanulság, amit karrierje során levont.

Gyorsan jöttek is a sikerek és az olyan emblematikus döntések, amiket ő katalizált, és terjesztett el a Shell világában. A Select márkaboltok, új prémium üzemanyagok (Ultracity, V-Power és Penzzoil Pure Plus), a Club­smart program, csak hogy néhány nagy dobást említsünk (korábbi címlapsztorinkban rendesen ki is fejtettük – Forbes, 2019/5). És ő mindenhol hozta a formáját.

Ahogy első munkahelyén, még huszonévesen a Sugár üzletközpont egyik raktárvezetőjeként reggelente mindig lement a raktárba, és jókat dumált az ott dolgozókkal („jó, hát finom disznósajtot ettek, és olvasták a Népsportot”), ugyanúgy kapcsolódott bármely benzinkutashoz a világ minden pontján akkor is, amikor a hivatalos szervezeti ábra szerint már mind az ötszázezren – negyvennégyezer töltőállomás dolgozói – alá tartoztak.

Nem játszotta el nekik a Shell egyre magasabbra jutó atyaúristenét londoni, johannesburgi, budapesti, hamburgi, houstoni és újra londoni irodájából sem. Legtöbbször tüntetőleg hanyagolta a hófehér inget a shelles ruha kedvéért, elvegyült a kutasok között, kezet fogott, tegeződött velük (Németországban is!), vagy ha olyanok voltak a társadalmi kódok, meg is ölelte őket. Mert respektálni kell azokat, akik valójában elvégzik a munkát, mondja, és magára is aggatta legkedvesebb vállalati titulusát: ő a CHO, vagyis a Chief Hugging Officer.

Amit ezek alatt az évek alatt, ezekben az országokban és munkák során tanult, azt most – elsősorban a Menedzserszövetség mentorprogramjaival – mentoráltjainak adja vissza, egyre többen vannak. Tanácsai könnyen elvihetők, mert érezhetően nem bemagolt idézetek egy reptéren beszerzett menedzserkönyvből, de István szerint is csak akkor ülnek igazán, ha az az alap megvan, hogy a vezetés motivál, élvezed, amit csinálsz, és tényleg ki akarod hozni magadból és az embereidből a legjobbat. Ha nem mikromenedzselsz, ha nem akarsz mindent túlkontrollálni, ha nem teremtesz toxikus légkört, és nem az van, hogy megjelensz valahol, és kihűl a szoba, nem pedig felmelegszik. A legtömörebb tanulság egyszerű: „Megéri normálisnak lenni, az nem egy célszerűtlen dolog.”

Még 10 + 1 tanács a Kapitány-iskolából

1. Az erősségekre kell alapozni. Amikor a vezetők a beosztottak gyengeségeit próbálják javítani, és ezt fejlődési lehetőségként tálalják, ott megy el az egész.

2. Lehetsz globális főnök egy magyar főiskoláról is, nem csak Oxfordból. Egy átlagos magyar vezető multis környezetben legalább olyan színvonalon van, mint egy német, angol, amerikai. Mítosz, hogy úgyse rúgsz labdába. Ambíció kell, és beleállni a versenyhelyzetbe.

3. Nem a nemzetiségedtől függ a sikered, hanem a karakteredtől és a képességeidtől. Tudsz magyar lenni, és közben nemzetközi. Ezek a dolgok elférnek egy emberben, ennél sokkal színesebbek vagyunk.

4. Ha van választási lehetőség, célszerű ismerni önmagad. Én is mondtam nemet olyan előléptetésre, amiben úgy éreztem, hogy nem lennék nagyon jó.

5. Azért kell a saját játékodat játszani, mert ott van esély rá, hogy hosszú távon nyerj, és még jól is érezd magad.

6. Annak van ereje, amiben hiszel.

7. Ha nem vagy jó abban az állásban, amit csinálsz, akkor nem lesz következő lépés. A karriertervezés legjobb módja a teljesítmény.

8. Aki egy miniszterrel szervilis, a nála jóval alacsonyabban állókkal meg az ellenkezőt mutatja, vagy maga felé a szervilizmust várja el, az nem jó vezető. Az mindig annak a jele, hogy valami nem stimmel.

9. Fontos, hogy el tudd engedni és át tudd adni a stafétát. Ha visszanézel, és nem neveltél ki több olyan vezetőt, aki legalább olyan jó, vagy sokkal jobb, mint te, akkor nem voltál jó vezető.

10. Mítosz, hogy az üzletemberek golfoznak. Van, aki igen, de nem attól jó üzletember. Az üzletek döntő többsége nem a golfpályán köttetik.
+1 Olvass! Aki Rejtő Jenőn meg Moldova Györgyön nőtt föl, annak jó a dumája.