Ránky Katalin a 90-es években az egyik első felsővezető nő volt Magyarországon, és bár a cégirányítást csak menet közben tanulta meg, ösztönösen tudta, hogy úgy ér el leginkább sikereket, ha törődik az alkalmazottak jóllétével. Húsz évig vezette a L’Oréal magyarországi leányát, és nagy művésze volt a nemet mondásnak is.

Hetekig titokban, reggel hétre jártak be a L’Oréal óbudai központjába a munkatársak, nehogy a nagyfőnök megszimatolja, miben sántikálnak. Még csak nem is a főbejáratot használták, mert ha Ránky Katalin véletlenül előbb bejön, megláthatta volna őket. Egy előzetes brainstormingon mindenféle korábbi sztorit összeszedtek, onnantól, hogy egyszer, amikor december 24-én későig dolgoztak, Katalin mindenkinek hozatott bejglit, hogy vigyenek belőle haza, ha már nem maradt a munka miatt idejük sütni vagy venni, odáig, hogy mik voltak a kedvenc mondásai.

Egy profi zenész aztán rapbetétes búcsúdalt írt a sztorikból a húsz év cégvezetés után nyugdíjba vonuló magyar L’Oréal-nagyasszonynak. Katalin persze könnyekig meghatódott, amikor a búcsúztatóján a színpadon meglátta az előadást, amiben az IT-sektől a luxusdivízió marketingvezetőjéig jó pár kollégája szerepelt. Sőt még a két nagyobb unokáját is beszervezték, hogy velük rappeljék a refrént. Utólag többen azt mondták: nincs a földön még egy ember, akiért annyira kilépnének a komfortzónájukból, hogy színpadon énekelnek és táncolnak.

„Azért vagyok most boldog nyugdíjas, mert én találtam ki, hogy mikor akarom abbahagyni. Kevés embernek adatik meg, hogy békében és harmóniában menjen nyugdíjba, nekem ebben szerencsém volt” – mondja Katalin több mint tíz évvel később. Pár perccel korábban érkezem a megbeszélt interjúra, de ő már ott vár. Messziről feltűnik a szolid, harmonikus sminkjében, hétköznapi, de elegáns ruhájában – olyan jelenség a budai pékség-pizzéria sürgés-forgásában, mint Sophia Loren lehet egy trasteverei kávézóban. A csaknem kétórás beszélgetés végén úgy válunk el, hogy megígéri: elküldi, melyik a legjobb allergénmentes szemspirál és a legszebben felkenhető tartós rúzs. Pedig elsősorban nem női dolgokról cseverésztünk.

„Tegye fel a kezét, aki emlékszik, ki csókolta meg először!” Az Insead üzleti egyetem fontainebleau-i kampuszán tette fel a magvas kérdést a 90-es évek közepén a marketingprofesszor, majd miután mind a negyven európai középvezető jelentkezett, jött a következő feladat: emelje fel az a kezét, aki arra is emlékszik, kitől kapta a második csókot! Senki sem tudta. „Ezért kell elsőnek lenni. Piacvezetőnek, másnak, mint a többiek. Mert az elsőre emlékeznek, a másodikra nem. Ez mélyen megmaradt bennem” – mondja Katalin.

Nem sokkal korábban lett a magyarországi L’Oréal vezérigazgatója, és miután vegyészmérnöknek tanult, cégvezetési tapasztalata nem igazán volt, a francia központ elküldte őt hatszor két hét bentlakásos vezetőképzésre. „Azért voltam csak bosszús, hogy nekem, mármint a magyar leánycégnek kellett fizetnie a méregdrága tanulásomat” – nevet.

Előzőleg pár évig saját cége, a Riviera Kozmetikai Kft. volt a L’Oréal magyarországi ügynöke, így amikor Katalin és kollégái multikatonák lettek, sok reflexet átvittek a vállalkozói világból az alkalmazottiba. „Az volt az alapelvem, hogy amire tudod a választ, azt ne kérdezd meg a főnököktől. Ez mindig kockázattal járt, de az esetek nyolcvan százalékában fel lehetett vállalni.”

Akkoriban igencsak ritkaságszámba ment, hogy egy nemzetközi cég leányvállalatának élére magyar vezért neveznek ki – hát még az, hogy nőt. A 90-es években ő volt az egyik első – ha nem a legelső – nő, aki áttörte az üvegplafont, és multileány élén állt. A pénzügyi, a marketing- és a kereskedelmi igazgató azért mind francia volt a magyarországi L’Oréalnál is, Katalin vicces magyarázata szerint mégsem hagyhatták, hogy a pénzük fölött egy magyar kislány rendelkezzen. Amikor 1994-ben elkezdte a munkát a magyar leányvállalatnál, a L’Oréal közepes méretű európai cég volt, mire befejezte 2012-ben, már a világ legnagyobb kozmetikai vállalata lett 22,5 milliárd eurós forgalommal. (Tavaly pedig 43,5 milliárd euró árbevétele és 150 országban 86 ezer alkalmazottja volt.)

A sikerhez Katalin szerint három dolog kell: tehetség, szorgalom és szerencse. Az ő szakmai életében az első nagy szerencse az volt, hogy a Kőbányai Gyógyszerárugyárnál (a Richter jogelődje) mint kezdő vegyészmérnök abban a laborban dolgozott, ahol a Cavinton első grammját szintetizálták. Emiatt később – ha nem is nagy százalékban, de – az összes szabadalomban benne volt, ami az agyserkentő hatású Cavintonhoz kötődött.

Aztán Angliában tanult egy évet, és másoddiplomát szerzett analitikai kémiából – pedig eredetileg a férje munkája miatt költöztek oda, azzal, hogy ő hivatásos édesanya lesz. „Később is felváltva támogattuk egymást, nekem ehhez a karrierhez az is kellett, hogy ő hatalmas részt vállaljon a gyereknevelésben.” Pedig Ránky László is magas pozíciókban dolgozott, a rendszerváltás után sokáig a Nestlé magyar­országi vezérigazgatója volt.

Amikor hazatérésük után Katalin visszament a Richterhez, az akkori vezérigazgató, a gyógyszeriparban igazi vizionáriusnak tartott Varga Edit azt mondta neki: „túl sok nyelven beszélsz, és túl sok mindent tudsz ahhoz, hogy itt ülj a laborban, légy te a piackutatási osztályvezető!” Katalinnak bevallása szerint fogalma sem volt, mi a feladata egy piackutatási osztályvezetőnek. „De a többiek sem tudták – mondja –, így szépen együtt kialakítottuk.”

Abban az időben kezdett a Richter generikus termékeket gyártani, és Katalin elvállalta, hogy keres a cég profiljába jól illeszkedő termékeket. „Onnantól, hogy az első grammot szintetizálta a kutató, addig vittem a projektet, hogy én adtam el az első tonnát.”

1982-ben volt egy súlyos síbalesete, majdnem egy évig betegállományban maradt. Abban az időben vitte sikerre a debreceni Biogal Gyógyszergyár a Helia-D-t, a Richternek pedig ott volt a Fabulon márkája. Megkereste hát a cégvezetés Katalint, hogy vállalja el a kozmetikai osztály vezetését, biztosan kitalál valamit, amivel lepipálhatják a Helia-D-t. Hosszan gondolkodott, majd azt mondta: akkor vállalja csak, ha az egész lánc az övé lehet, a kutatástól a termelésen át az értékesítésig.

„Ismertem a termékláncban dolgozókat, ezért inkább én akartam csinálni mindent” – indokolja diplomatikusan. Annak idején ugyanis nagyjából annyi volt a Fabulon marketingje, hogy „ha veszel egy krémet, vehetsz mellé egy aftershave-et is”. (Az aftershave volt a legnépszerűbb termék, nem tudtak belőle eleget gyártani.)

Azt mondták, hát jó, a termelést megkaphatja. „Miután otthon voltam betegállományban, ráértem alkudozni. Végül abban egyeztünk meg, hogy megkapom majdnem az egészet, de a reklámot nem, mert mégsem lehetek a legendás reklámos, Veres Marika főnöke, aki megtalálta Pataki Ágit reklámarcnak, és megalkotta a »Fabulon, a bőre őre, ezt használja nyakra, főre!« szlogent. Ha nyugdíjba megy, megkaphatom? És kaphatok erről papírt?” – alkudozott.

Utóbbit már nem sikerült kiharcolnia, de tíz évig vezette a Richter kozmetikai ágazatát, és ez alatt az idő alatt újabb termékeket dobtak piacra, köztük olyan hiánypótlókat is, mint a negyven év után is jól menő Richtofit és a Richtofit Sport krémek.

Katalin sohasem ijedt meg egy feladattól, akkor sem, ha ahhoz nem voltak ideálisak a feltételek. A Fabulissimo krémnek például egyszer homokfúvott tégelyt álmodott meg aranykupakkal, és maga járta végig az üveggyárakat, hogy gyártót találjon. Végül a karcagi igent mondott, de azzal a feltétellel, hogy szükségük lesz egy negyven méter hosszú kemencére, hogy a homokfúvott hatást adó festéket ráégessék a tégelyre.

„Azonnal mentem Varga Edithez, hogy meg tudjuk csinálni, csak kell vennünk egy kiégető kemencét. Meglett.” Az aranykupak pedig nem készült el a BNV-re, ahol bemutatták a portékát, így megrendelték fehér kupakkal, majd a vásárnyitás előtti éjszaka ők maguk átcsomagoltak vagy kétszáz tégelyt az utolsó pillanatban megérkező aranykupakkal.

„Ha ő belépett valahova, akkor ott volt, és ez ma sincs másképp, amikor már elmúlt hetven. Mindig csodáltam, hogy ilyen jó nő, és ilyen komoly foglalkozása van” – írta Katalinról Pataki Ági Nyitottan a világra című 2021-es könyvében. 1978-ban, a BNV-s Fabulon-pavilon megnyitásakor kapott tőle Ági egy kis spirálfűzött albumot, amit a mai napig őriz. „Fényképek vannak benne a csillogó-villogó, kör alakú pavilonról és rólam, ahogy a berendezéshez illő ruhában, férfikoszorúban sorsolok éppen valami nyereményt. Kati azt a vicces ajánlást írta a füzetbe: »Emlékül adunk valamit a Fabulon – Pataki Ági Emlékmúzeum megalapítása alkalmából.«”

A rendszerváltás előtt Katalin már érezte, hogy sok minden meg fog változni, ezért megpróbálta a Richter vezetését rábeszélni, hogy alapítsanak külön céget a kozmetikumokra. Keresett is ehhez partnereket. „De nem akarták, szerették a Fabulont” – mondja. (A márkát aztán – a Richtofit családdal együtt – 1993-ban a Colgate-Palmolive, majd a Helia-D vásárolta meg.) Katalin eldöntötte, hogy ha harmadszor is nemet mondanak az ajánlatára, felmond, nem akar velük süllyedni.

Másfél évbe telt, mire kitalálta, mihez kezdjen. Két barátjával importcéget hoztak létre háztartási-vegyi termékek forgalmazására. De nem nagyon álltak hozzá közel az ilyen jellegű portékák, így elkezdett kozmetikai cégek után kutatni, hogy szívesen forgalmazná a termékeiket. Nagyon hamar megtalálta őt a francia L’Oréal, hogy disztribútort keresnek Magyarországon, lenne-e kedve az új cégével belevágni. „Azt mondták, menjek ki hozzájuk ezt letárgyalni, én meg azt válaszoltam: ha valamit szeretnének, jöjjenek el hozzám ők.” Eljöttek.

Karrierjében többször is nemet mondott akár előlépési lehetőségre is, ha úgy ítélte meg, hogy az adott feladatot jobb volna máshogy megvalósítani. Az embereiért pedig mindig keményen kiállt, akkor is, ha ezért konfliktust kellett vállalnia a nagyfőnökökkel. „A nagymamám mindig azt mondta, amikor valamit vonakodtam meglépni, hogy próbáljam meg bátran. »Miért, pofon vág?« – kérdezte, arra utalva, hogy nem történhet semmi rossz, ha netán nem jön be, amit kitaláltam.”

A rendszerváltás után olyan pozitív volt a vállalkozói hangulat, mindenre volt lehetőség, nem volt korlát senkinek a fejében. Ilyen szempontból könnyű volt akkor üzletelni, és Katalin – bár vegyészmérnök lévén semmilyen vállalkozói tapasztalata nem volt – a L’Oréal szerint a legszemtelenebb ügynökük volt.
Okosan szabta meg a feltételeket: azt kérte, hogy az áru vámszabad területre jöjjön, és csak a rendelés után kelljen kifizetni. Így nem kellett előfinanszírozniuk. Megtanult vámolni, könyvelni. A vevőknek tizennégy napos fizetési határidőt szabott meg, a L’Oréallal viszont hatvan napban egyezett meg.

Ránky Katalin szerint a kozmetikai iparban egyszer mindent el lehet adni, de másodszor már nem. Abból kell kiindulni, hogy a fogyasztó okos, de elcsábítható.

Ketten indították a vállalkozást, és amikor Katalin eladta a céget a L’Oréalnak, hogy az saját leányvállalattal folytassa a magyarországi ténykedést, már harmincöten voltak. „Azzal álltak elém, hogy én kezdjem el a Garnier termékeiket forgalmazni, ők meg továbbviszik a L’Oréal márkát. Akkor felmértem a családi helyzetet: négy éve nem vagyok otthon, semmi másról nem tudok beszélni a családommal, mint hogy éppen van pénzünk vagy nincs. Nemet mondtam. A végén azt mondták, jó, akkor csinálnak egy leányt, és vezessem én tovább.”

Ahogy az tőle megszokott volt, megint kért és kérdezett. Sőt feltételnek szabta, hogy az összes munkatársát magával vihesse. „Azt mondták, nem szokás. Én meg azt mondtam, hogy szokás, nem szokás, ez lesz.” Összeírt huszonöt kérdést is, várta a választ a párizsi központtól, de nem tudtak válaszolni, a már működő lengyel leánycég vezetőjéhez küldték. Ő ment, és kérdezett.

„Sosem céget irányítottam, hanem csapatot” – szögezi le, amikor a cégméret kerül szóba. Hogy mi a különbség? Az, hogy nála mindig mindenki ismerte név szerint a másikat. Amikor 170-en voltak, akkor is. És tökéletesen tudta, kinek mikor kell megsimogatnia a buksiját, és mikor kell noszogatni. Azokra is figyelt, akik nem a közvetlen munkatársai voltak, és a magánéleti gondjaikban is igyekezett segíteni.

„Én azon kevesek közé tartozom, akiket nem ő vett fel – meséli Mikházi Ildikó, aki aztán Katalin távozása után a kommunikációs igazgató pozícióban az utódja lett. – Még csak pár hete voltam ott, amikor visszatért egy hosszabb szabadságáról. Azonnal megkeresett, hogy jókat hallott rólam, és szeretné megismerni, ki az a gyakornok, aki olyan klasszul megcsinálta a hajfestékekre kitalált színtáblázatot. Az utóbbi időben előtérbe került a L’Oréalnál is, hogy fontos visszajelzést adni a kollégáknak a munkájukra, ő ebből már a 90-es években is sportot űzött.”

Wandering about – Katalin azt mondja, ezt Iacocca könyvében olvasta később, de ő már korábban, ösztönből ezt csinálta. Reggelente körbejárta az irodát, mindenkivel váltott pár szót, megkérdezte, mi van velük, ha lógott valakinek az orra, érdekelte, hogy miért. Munkatársai magánéletének elrendezésébe is szívesen beszállt, volt kolléga, akinek segített a cég a lakásvásárlásban, Ildikó pedig máig meghatódva emlékszik vissza arra, amikor főnöke megjelent a vidéki esküvőjén. „És olyan jókat mesélt rólam ott a párom szüleinek, hogy a mai napig emlegetik” – nevet.

Katalinnak egészen forradalmi ötletei voltak már a 90-es években. Amikor bevezették a termékkínálatba a sminkeket, az üzletkötő csapat kétharmada éppen férfiakból állt, és kijelentették, hogy na, ők bizony nem fognak sminket eladni, hagyják békén őket. „Összejöveteleket szerveztünk nekik, és kisminkeltük őket, sőt ők is sminkelték egymást. Miután látták, hogyan kell feltenni egy rúzst, egész másképp álltak a feladathoz. Rettenetesen élvezték a programot, utána ugyanezt megszerveztük a hajfestékekkel is. Az ember akkor tud eladni valamit, ha nagyon jól ismeri a terméket” – magyarázza.

Szintén akkor történt, amikor a sminktermékeket bevezették, hogy azt látta, a kollégái közül alig akad valaki, aki festi magát. Körbekérdezett, és kiderült, egyszerűen nincs rá idejük. Két nap múlva megjelent az irodában egy hatalmas sminkállvány, és a főnök kiadta az ukázt: tessék munkaidőben sminkelni! Ami pedig az ő munkabírását illeti, amíg a L’Oréalt vezette, heti háromszor reggel hatkor a konditeremben kezdte a napot, és másfél óra edzés után kilencre már fitten az irodában volt.

A korát megelőző hr-stratégiájának része volt az is, hogy akárhányszor megdöntöttek egy rekordot, vagyis többet adtak el valamiből, mint az előző hónapban, mindig pezsgőt bontottak az üzletkötőkkel. „Együtt tudtunk örülni a másik sikerének” – mondja. Tisztában volt vele, hogy nem nyolcórás munkát vár el az alkalmazottaktól – főleg az első években. Cserébe szervezett például családi péntekeket, amikor mindenki behozhatta a férjét, feleségét, gyerekeit, hogy lássák, hol dolgozik, kik a kollégái. Volt sütemény, ajándékcsomag.

„Rengeteg hibát is vétettünk – teszi hozzá. – De az első főnököm azt mondta nekem, nem azt várja el, hogy minden száz százalékban sikerüljön, elég az ötvenegy százalék. Nem lehet mindig a tökéletességre törekedni.” Katalin akkoriban abban is úttörőnek számított, hogy motivációs utakat szervezett az üzletkötőinek, ha a kitűzött célt elérték. Ezt a 90-es években senki más nem csinálta. Így elutaztak például Isztambulba és Dubajba. Amikor a L’Oréal felvásárolta az amerikai Maybelline márkát, és árulni kezdték a márka sminktermékeit, mindenki belelkesedett: ha jók lesznek az eladások, menjünk New Yorkba!

Ránky Katalin, a l'Oreal volt vezérigazgatója a Forbes Women Power Summiton

Annyira akarták az utazást, hogy a drogériák vezetőit nagyszabású találkozóra hívták, és fifikásan kétféle méretű csomagot kínáltak nekik: egy hatvan-, illetve egy kétszázféle termékből állót. „Így a vegyek, ne vegyek? kérdés átalakult mekkorát vegyek? kérdéssé.” A cél meglett, elutaztak New Yorkba, ám fél év múlva vakarták a fejüket, mert a boltok sokkal többet vettek bizonyos sminkekből, mint amennyi fogyott belőlük.
„Van az a mondás, hogy a rossz referencia megeszi a jót. A jó gyorsan elfogy, a rossz ott marad, és foglalja a helyet. Vissza kellett venni a rosszul fogyókat, de ez nem olyan egyszerű, mint amilyennek hangzik, az egész sminkállvány szerkezetét át kellett ugyanis alakítani” – mondja.

Az első L’Oréal-márkák az Elseve, az Elnett és a Studio Line hajápolási termékek voltak, ezeket a kiskereskedelemben forgalmazták, ahogy később olyan kozmetikai márkákat is, mint a Maybelline, az NYX Professional Make up, az Essie, a Garnier vagy a luxus szegmensbe tartozó Lancôme, az Yves Saint Laurent, a Kiehl’s, a Prada és a Giorgio Armani. A második üzletág a professzionális, azaz a fodrászatok kiszolgálása, olyan márkákkal, mint a L’Oréal Professional, a Kérastase és a Matrix, a harmadik pedig a patikai kozmetika, többek között a Vichy, a CeraVe, a SkinCeuticals, a Decléor és a La Roche-Posay márkákkal. „Az első elnökünktől tanultam – mondja Katalin –, hogy egy nagy hajót nehéz kormányozni vagy megállítani. De ha több márkánk van, azok egymással is versenyeznek, ösztönzőleg hatnak egymásra, és mind gyorsan haladnak előre.”

A Studio Line-t a 90-es évek elején a Szépművészeti Múzeumban, a Plenitude arcápolási termékcsomagot – ami később L’Oréal néven futott tovább – az Operaházban mutatták be a potenciális kereskedelmi partnereknek. Ilyen sem történt azelőtt. „Akkor még nem voltam párizsi tréningen, de ösztönösen éreztem: ki kell lépni a keretből ahhoz, hogy eredetiek legyünk.” Az arcápolási termékek még túl drágáknak számítottak volna az önkiszolgáló üzletekben, ezért kezdték patikákban árusítani őket.

Európában harmadikként Magyarországon vezette be a L’Oréal és az UNESCO a Women in Science díjat, amivel öt világrész kutatóit díjazták. Katalint meghívták ugyanis az első nemzetközi díjátadóra 1998-ban, és miután onnan úgy jött ki, hogy életében először büszke volt rá, hogy nő a L’Oréalnál, felhívta a regionális főnökét: ő bizony megalapítja a helyi díjat magyarországi kutatóknak. Szó sem lehet róla, se időd, se pénzed – hangzott a válasz. Ám megint hajthatatlan volt.

Az első olyan hazai díj lett, ahol nem pántlikázták az akkor egy-egy millió forintos összeget (három korosztályban), vagyis bármire költhette, aki kapta. 2002-ben ez forradalmi újítás volt. „Az egyik díjazott például – akkor adjunktus volt, ma professzor – azt mondta, elmegy a pénzből gyesre. Először nem értettük, aztán elmondta, hogy nincs férje, szeretne gyermeket, de sosem engedhette meg magának, hogy otthon maradjon. Örökbe fogadott egy cigány kisgyereket. Évekkel később elhívtuk az irodába bemutatni a kollégáknak, akkor tizenhat éves volt a lány, és három nyelven beszélt. Segítettünk abban, hogy megváltozzanak életek. Visszaadtuk az emberek hitét, hogy attól még, hogy valaki nő és gyerekei vannak, képes nagyon nagy teljesítményekre” – meséli. Nyugdíj után is elnökölte pár évig a díjat.

A globalizáció előrehaladtával a multik sokszor úgy igyekeztek a hatékonyságukat növelni, hogy úgynevezett hubokat hoznak létre, és közös vezető került több ország leánycégének élére. Amikor a 2010-es évek elején a magyar, a cseh és a szlovák L’Oréal élére Katalint szerették volna, azt mondta: miután ez azzal járna, hogy bizonyos általa felépített struktúrákat szét kell szedni, ez neki nem fog menni. És hetente kétszer Prágába és Pozsonyba utazni sem akarna már.

„A főnököm erre fura dolgot mondott: aki több mint húsz évig vezetett egy vállalatot, az ne vonuljon ki ilyen hirtelen, amúgy is éppen százéves lesz a L’Oréal, maradjon még pár évig. Így találtuk ki, hogy kommunikációs igazgató leszek a három országban. De ragaszkodtam hozzá, hogy részmunkaidőben dolgozzak.”

2013-as nyugdíjba menetele óta leginkább utazással és családjával (öt unokájával) tölti az időt, de egy ideig középvezetőket is mentorált. „Még vezérigazgató-helyettes voltam, frissen neveztek ki, amikor egy konferencián találkoztam vele – meséli Zolnay Judit üzleti coach és tanácsadó, 2022-ig a Metlife biztosító vezetője. – Pillanatok alatt mély benyomást tett rám, tetszett a határozottsága és az, hogy mennyire nyitottan állt hozzám. Telefonszámot cseréltünk, és azt mondta, ha bármiben tud segíteni, bármikor hívjam.”

Judit Katalintól tanulta meg többek között a nemet mondás művészetét, amit mentora szinte stratégiaként használt. „A priorizálásban is nagy tapasztalata volt, egyszerűen azt mondta, hogy soroljam a teendőket mindig sürgős, fontos és elintézendő kategóriákba. Elképesztően hatékony a gondolkodásmódja, pragmatikus, igazi down to earth személyiség, sokszor cibált ki nehéz helyzetekből.”

Katalin gyakran hallotta korábban, hogy neki bizony könnyű, nyilván azért is válik sokak példaképpé, hiszen olyan jól beszél. „Én nem beszélek jól, én készülök” – mondta mindig. Amikor már elég nagy volt a magyar L’Oréal, január elején rendszeresen tartottak egy kétnapos értekezletet. Első este közkívánatra jókorát buliztak, aztán Katalin felvázolta az előző év eredményeit és a következő feladatait. A beszédét előzőleg többször, napokig gyakorolta a titkárnője és a különféle területekről kiválasztott, bizalmi kollégái előtt, akik jegyzetelték az esetleges hibákat. Így mire kiállt a mondandójával az egész cég elé, az mindig tökéletes volt.