Milyen munkahelyre vágynak a magyar munkavállalók? – tette fel a kérdést a Groupama Biztosító megbízásából készült kutatás tavaly. Idén a felmérés megismétlése rávilágított arra, hogy milyen változásokat okozott a COVID-járvány a munkaerőpiacon.
Noha láttunk már példát földindulásszerű változásokra, a pandémia rendhagyó kihívások elé állította a munkáltatókat. „A 2008-as pénzügyi válságtól eltérően most minden szektor közvetlenül érintett, egy külső faktor következményeként. Ráadásul ezúttal az életkörülményeinket drasztikusan befolyásoló krízisről beszélünk, és ennek kezelése során a cégeknél hangsúlyosabbá vált a humán aspektus” – magyarázza Marton Klaudia, a Groupama Biztosító humán erőforrás igazgatója. Felismerve a kollektív érintettséget, a legtöbb vállalat hajlandó volt átírni a hagyományos munkavégzés kereteit, és nagyfokú rugalmassággal teremtették meg az extrém helyzetet figyelembe vevő körülményeket, legyen szó higiénés intézkedésekről vagy home office-ról. A többség elégedett volt azzal, ahogy a cége a vírushelyzetet kezelte, és még a leginkább érintett szegmensekben – mint például a vendéglátásban, vagy a légitársaságoknál – is hoztak olyan döntéseket, amelyeket pozitívan értékeltek a dolgozók. Ez a munkáltatóról alkotott véleményen éppúgy megmutatkozott, mint a munkahelyváltási hajlandóságon: a tavalyinál jóval kevesebben néznének most új állás után.
Továbbra is prioritás a bejelentett munkaviszony, idén azonban érezhetően előtérbe került a munkahely stabilitása és a közvetlen vezető személye. Tavasszal a home office miatt beszűkültek a kapcsolatok, az emberek a közvetlen kollégáikkal és vezetőjükkel álltak a legszorosabb kapcsolatban. Ebben a helyzetben különösen hangsúlyossá vált, miképpen reagál a vezető a megváltozott körülményekre, emellett a cég képviselőjeként ő közvetítette a vállalat hozzáállását és ültette át a gyakorlatba a döntéseket. Nemcsak a vezetővel, hanem a közvetlen munkatársakkal is új minőséget nyert a közös munka: „Teljesen új megoldásokat követelő helyzetbe kényszerültünk. Ez a tapasztalataink szerint fokozta a kooperációt és a türelmet, nőtt a dolgozók elköteleződése, és ez a teljesítményre is pozitív hatást gyakorolt. Mindenki előtt egyértelmű volt, hogy az együttműködés és a kölcsönös bizalom a túlélés kulcsa.”
Mivel a pandémia még nem ért véget, izgalmas kérdés, hogy a jövőben ki fog jó munkáltatónak bizonyulni a jelenlegi döntések alapján. Míg tavasszal a szigorúbb állami intézkedések mögé felsorakozhattak a cégek, most vegyesek a reakciók például az otthoni munkavégzés engedélyezését illetően. Marton Klaudia szerint fontos szempont, hogy a vezetők mennyi online, illetve személyes kontaktussal menedzselik jobban a csapatot, az innovatívabb, fejlesztői feladatokhoz ráadásul az első hullám tapasztalatai alapján fokozottan szükség van az élő kapcsolódás lehetőségére. „Az igazán eredményes, kreatív együttgondolkodáshoz elengedhetetlen bizonyos mértékű személyes inspiráció, míg adminisztratív téren jobban működhet a home office. Nehéz jól dönteni, mindenesetre a cégeknek továbbra is a megértés és a tolerancia jegyében érdemes folytatni a működésüket” – foglalja össze az igazgató.
Pataki Katalin azt mondja, a járvány lehetőség, hogy megvizsgáljuk, az eddigi ritmus valóban a saját ritmusunk-e. Munkahelyen, vezetőként is.
Pataki Katalin kommunikációs tréner és coach szerint egy vezető onnantól igazán vezető, hogy a gondolkodásmódjában megtörtént a váltás: mostantól ő akkor sikeres, ha a munkatársai, beosztottai sikeresek. Ennek érdekében minden vezetőnek muszáj egyénenként foglalkoznia a csapatával, és ez olyan krízis esetén, mint a koronavírus-járvány, fokozottan igaz. „Egy ilyen helyzetben minden munkatársnak másra van szüksége. Van, aki az érzelmi támogatást, van, aki a matekot igényli. A vezetőnek most még sokkal szofisztikáltabbnak, árnyaltabbnak kell lennie, hogy mindenkinek azt nyújtsa, amire szüksége van.”
Ugyanilyen fontos az is, hogy a vezető transzparens és becsületes legyen, és felvállalja saját sebezhetőségét. „A kríziskommunikációban is az a legfontosabb, hogy nem kamuzok. Ha azt mondom, ami tényleg van, az mindig stresszoldó hatású.” Ehhez erőre van szüksége a vezetőnek, és arra, hogy jóban legyen önmagával. Kati szerint ugyanis az illúzió, hogy valaki magával nincs rendben, de a munkatársaihoz empatikusan tud közeledni. A Grow Csoportnál változatos formákban és módszerekkel fejlesztik a vezetőket, az egyik legnépszerűbb szolgáltatásuk az alapozó és haladó Integrált Vezetőképző program, ahol különböző iparágakból érkező vezetők csoportjával dolgoznak összesen majdnem egy éven át (a két szint 550-550 ezer forintba kerül), de sokan választják az egyéni coachingfolyamatot is, ami jellemzően tíz alkalomból áll, alkalmanként 50–70 ezer forintért.
Névjegy Pataki Katalin 1967-ben született, magyar–angol szakos tanárként végzett, de hamar átnyergelt a médiára. Húsz évig a Magyar Televíziónál volt riporter, szerkesztő, műsorvezető. Tíz éve ismerkedett meg a szervezetfejlesztés világával, elvégezte a Big Five Akadémia szervezetfejlesztési tanácsadó- és trénerképzését. Közben elkezdett a Grow Csoporttal dolgozni, ahol jelenleg mint tréner, coach és coachképző tevékenykedik. Munkája során elsősorban a neurolingvisztikai programozás (NLP), az erőszakmentes kommunikáció (NVC) és a folyamatközpontú kommunikációs modell (PCM) eszköztárát alkalmazza.
Kati nagyon eltérő reakciókat tapasztalt a járványhelyzet beütésekor, sok vállalatnál a vezetők szeme se rebbent, más helyeken viszont pánik tört ki. Előbbire magyarázat lehet, hogy „a klasszikus, vérbeli vezetők imádják, amikor helyzet van”, és hogy sok cég jó ideje trenírozza magát a rendszeres változásra járványhelyzet nélkül is. „Már egy évre sincs előre tervezés. Agilitást követel a sebesség, a visszajelzésekre mindig és gyorsan reagálni kell. Azt a vezető, aki ezt a hullámzást, ezt a rugalmasságot nem tudja felvenni, azt elviszi az ár.”
Ugyanakkor a karanténidőszak kötelező lelassulása-megtorpanása jelentős tanulságokkal is szolgált. „Az évtizedek óta pörgő emberek egy része szinte beleőrült a bizonytalanságba, tervezhetetlenségbe, és abba, hogy egy olyan láthatatlan ellenséggel kell megküzdenie, mint a vírus. Mondják, hogy az életminőséged egyenes arányban van azzal, amennyire el tudod viselni a bizonytalant vagy a kontrollálhatatlant. Ez most nagyon kiütközött.”
Egy másik tipikus reakciót is megfigyelt: „Én is harminc éve nyomom őrült tempóban, és fennen hirdettem, hogy ez az én ritmusom, ebben vagyok jól. A kényszerleállás döbbenetes szembesülést hozott nemcsak nekem, hanem több ügyfelemnek is: lehet, hogy nem is az eddigi ritmus az én ritmusom. És kezd tetszeni, hogy ennél a lassabb tempónál egész más tűnik ki a tájból.” Az ilyen felfedezést követően akadnak, akik egészen odáig eljutnak, hogy igazából nem is azzal kellene foglalkozniuk, amit eddig csináltak. Kati adott esetben sikeresnek értékeli azt a coachingfolyamatot is, aminek az a vége, hogy a kliens feláll a vezetői székből, és belefog valami másba.
Akik viszont maradnak, azoknál kulcs, hogy képesek-e együtt változni a körülményekkel. Ez pedig elsősorban a rezilienciától függ, amiről most szintén leszűrhető volt egy hasznos tapasztalat. „Eddig magyaráztuk, tanítottuk a rezilienciát, de hiába lenne hasznos előre felkészülni a krízisre, békeidőben nehéz megtanítani. Amikor tényleg jön az úthenger, akkor derül ki, hogy össze tudok-e rakni valami újat magamból és a helyzetből. Ez részben fejleszthető, de mindennek az alapja az optimista beállítódás.”
Maszk nélkül lehetőség Pataki Katalin most online is tart rezilienciafejlesztő tréninget, és a járványhelyzetre kidolgoztak egy teljes online kínálatsort, amiben van például olyan képzés, ami a virtuális vezetés elsajátításában segíti a résztvevőket, és olyan is, ami a Coviddal való hatékonyabb érzelmi megküzdést támogatja. Ezek mellett a megszokott tréningek és a coaching is igénybe vehetők az online térben. Kati tapasztalata: „Hiába esküszünk továbbra is a személyes jelenlét mindent vivő varázsára, legnagyobb megdöbbenésemre sok minden működik online is. Meglepő, hogy milyen intimitást lehet virtuálisan megélni, akár egyszerre több résztvevővel is.” A Grow-nál hamar kipróbálnak minden friss technikai eszközt, például az új, Spatial nevű virtuális találkozási platformot, ami szinte olyan élményt nyújt, mintha valós térben mozognának a résztvevők.
A cégek online átállás iránti attitűdjében mindkét véglet előfordult: voltak, akik már márciusban lecsaptak a Grow online ajánlataira, és akadnak, akik még most is ódzkodnak képzésekbe invesztálni, és várják, hogy olyan legyen a világ, mint régen. „Nem mindegy, hogy a félelem vagy az egészséges bizalom mozgatja a vezetőt. Ha bezárkózik, és aggódva lezárja a rendszert, mint egy befőttesüveget, hogy legalább az megmaradjon, ami eddig volt, akkor az rögtön amortizálódni kezd. Ha bízom a fejlődésben, hiszek az intuícióimnak, hagyom, hogy átjárja a levegő a gondolkodásomat, onnantól van esélyem a pozitív változásra.”
Amikor tényleg jön az úthenger, akkor derül ki, hogy össze tudok-e rakni valami újat magamból és a helyzetbŐl. Ez részben fejleszthetŐ, de mindennek az alapja az optimista beállítódás.
Kati szerint mindenképp változásra lenne szükség, mert számos vezető kizsigereli önmagát, nekik vissza kellene venni az embertelen tempóból. Coacholt olyan vezetőt, aki a nyár eleji infarktusa után ráeszmélt, hogy csapata akkor is működik, ha ő nincs mindig bent a cégnél, de Kati nem hurráoptimista azzal kapcsolatban, hogy a járvány tapasztalatai átfogó változásokhoz vezetnek majd a vállalatok működésében. Egyéni szinten viszont mindenki levonhat tanulságokat: „Aki komolyan veszi magát, és felismeri, mi az, ami valóban fontos, leveti a munkahelyi megfelelési kényszert, a terhes maszkokat, az most kap egy nagyszerű lehetőséget, hogy végre valódibb önmaga lehessen.”
Rekordmennyiségű sikersztori a gazdasági visszaesés idején. Ezzel a felütéssel kezdte beszámolóját Papp Tibor, a könyveléssel, adótervezéssel és válságmenedzsmenttel foglalkozó Írisz Office Zrt. vezérigazgatója. Cikkünkben arról számol be az idén 20 éves vállalkozás első embere, miként tudnak a kialakult gazdasági helyzetből tőkét kovácsolni.
M inél rosszabb, annál jobb? – kérdezem Váradi József Wizz Air-vezérigazgatót a hetedik Forbes Flow-n a budai Momkult reflektorral világított színpadán, ahogy az egymástól tisztes távolságra ülő maszkos közönség és az online követők figyelnek minket. Nem először beszélgetek Váradival, tudom, hogy a válaszai (szinte) mindig kendőzetlenül őszinték, és minden moderátort zavarba hozóan rövidek. Egy igen most is a válasza, és […]
Szerző: Weiszbart Zsolt 2010 nyarán kezdték meg első befektetéseiket publikálni az Új Magyarország kockázatitőke-program (Jeremie 1) pályázatok nyertes alapkezelői, akik a kiírás szerint 45 milliárd forintnyi tőkét szándékoztak korai vagy növekedési életszakaszban lévő, innovatív kis- és közepes méretű vállalkozásokba fektetni. Ezzel egyidőben a magyar nagyközönség számára addig ismeretlen Prezi is megnyitotta San Franciscó-i irodáját. Tíz év elteltével túlzás nélkül […]
Bioalapanyagokból kezdtek magánóvodáknak és -iskoláknak főzni, de egy idő után olyan sokan rendeltek tőlük ebédet, hogy elengedték ezt a vonalat. A Biogastro még így is a minőségi és egészséges menzaételeket kínáló kevés cég közé tartozik, és már kóser konyhát is üzemeltet a Lauderben.
