Akárki van hatalmon, Jellinek Dániel korrekten akar vele üzletelni, és nem tartja fairnek, ha NER-es üzletemberekkel emlegetik egy lapon. Az Indotek-csoport tulajdonosát a budapesti reptér felvásárlásáról, szállodáiról, leendő üzleteiről is kérdeztük. A kíméletlen jelző ellen nem tiltakozik, és határozottan állítja, hogy sose áll le, 96 éves koráig tolja a bizniszt.
Nagyon fura érzés belépni a tök üres Sofitelbe, sötét és hideg az előtér. Egyedül ez a nem nagy, de gyönyörű kilátást nyújtó tárgyaló működik, ahol beszélgetünk. Ez most a belvárosi irodád? Igen, szoktam itt is dolgozni, a belvárosi tárgyalásaimat ide szervezem, a budaiakat meg a Gellértbe.
Amint vége a határzárnak, nyit a Sofitel is? Nem, teljesen bezárjuk, kivéve az éttermet, azt próbáljuk életben tartani, megtartva a munkaerőt. Felújítjuk az egészet, ami a homlokzatot is érinti, a belső tereket és a szobákat is. A tetőre szeretnénk felrakni egy éttermet, külön liftje, bejárata lesz. Ez valóban egy csoda lesz, látod a parlament tetejét, a Bazilikát, a belügyminisztérium épülete is gyönyörű, az Akadémia a tér túloldalán, a Lánchíd, a Vár – a város legjobb pontja. Nagy a terület, az is lehet, hogy egy étterem és egy külön bár is elfér fenn.
Pascal Steens építőmérnök, Brugge-ben született. 1993 óta folyamatosan olyan projekteken tevékenykedett, melyek jelentősen formálták Budapest mai arcát. A tapasztalt szakember nemrégiben izgalmas felkérést kapott. A francia cégcsoport már meglévő cégének, a Ceetrus Hungary Kft.-nek és újonnan alapított vállalatának, az Nhood Services Hungary Kft.-nek a vezetésével bízta meg.
Mondana néhány szót magáról és a szakmai múltjáról?
Építőipari háttérrel rendelkezem. Az elmúlt közel 30 év során többnyire nagyszabású nemzetközi projekteken dolgoztam. Ha azt kérdezi, miért választottam az építőipari pályát, akkor a válasz egyszerű: szeretem a kihívásokat. Karrierem során dolgoztam Afrikában, ahol nagylétszámú kivitelező csapatot kellett irányítanom, de a feladataim azért többnyire Közép-Európára koncentrálódtak. Magyar megbízásaim közül kettőt emelnék ki: a Gresham Palota felújítását és az Aréna Pláza építését. Részt vettem számos első osztályú hotel és irodaház építésében is.
Miért vállalta el az Nhood ügyvezető igazgatói pozícióját és milyen kihívásokat lát ebben?
Számomra az egyik kihívást az jelentette, hogy hat év független tanácsadói munka után visszatérjek-e vállalati keretek közé. A nemzetközi cégvezetés meggyőzött, hogy itt is kihívásokkal teli projektek várnak rám. Fel kell építeni az új céget, és mindemelett meg kell tartani a fenntarthatóságot a tevékenységi kör mindhárom ágazatában: a bérbeadási, az üzemeltetési és a fejlesztési projektek során.
A cégcsoport nemrég jelentette be, hogy új management vállalatot hoz létre; mi az új név jelentése és miért volt szükség annak létrehozására?
Az új név rövid és erőteljes, a logó pedig izgalmas és kellően flexibilis. Az Nhood az angol „neighbourhood” szónak a rövidítéséből született, ami szomszédságot, környéket jelent. Környezetünk fejlesztése, átalakítása az egyik legfontosabb tevékenységünk. A logó a cégcsoport három komponensét köti össze, ezek: property management, asset management és ingatlanfejlesztés. Mindhárom területet az a három irányelv táplálja, melyet minden döntésünk előtt figyelembe veszünk: people-planet-profit. Tudatosan figyelünk rá, hogy működésünk során pozitív hatást gyakoroljunk a körülöttünk lévő emberekre és a bolygóra. Az új cégre, és ezzel együtt az új névre elsősorban a tevékenységi kör fejlesztése miatt volt szükség, melyet egy új arculattal tudunk leginkább kifejezni. A törekvés az volt, hogy egyértelműen elhatároljuk a korábbi és az új céget, és létrehozzunk egy ingatlanszolgáltatással foglalkozó platformot, ami a csapat szakértelmére épül. Célunk, hogy a jövőben ne csak a Ceetrus ingatlanvagyonát kezeljük, hanem új ügyfeleket is bevonjunk, és innovatív, emberközpontú szolgáltatásainkkal az ingatlanpiac meghatározó szereplőjévé váljunk.
Hogyan látja, a pandémiának milyen hatásai vannak az iparágon belül, és mit gondol, mi várható a jövőben?
Mindenekelőtt fel kell mérnünk és meg kell értenünk bérlőink igényeit, hogy minél rugalmasabban reagálhassunk. Alkalmazkodnunk kell és közben figyelemmel kísérni a piac változásait. Az emberek alig várják, hogy ismét együtt lehessenek. Egy találkozás, közös időtöltés jelentősége a pandémia miatt felértékelődött. A munkánkkal ezt a hiányzó közelséget hozhatjuk vissza az emberek életébe azáltal, hogy a helyszíneinket élettel teli közösségi terekké alakítjuk át. A közelségre épül új városi koncepciónk is, melynek során olyan létesítményeket szeretnénk létrehozni, melyek 15 percnyi távolságra vannak az emberektől. Jövőbeni terveink között szerepelnek: az Auchan Korzó Soroksár üzletközpont átalakítása; a Dunakeszi lápot bemutató sétaút megvalósítása, természeti értékeinek megőrzésével; a solymári ürgerezervátum kialakításában való részvétel; illetve különböző vegyes funkciójú ingatlanberuházások megvalósítása, természetesen minden esetben az emberekre, a biodiverzitásra, és a bolygóra gyakorolt hatások figyelembevételével.
Huszonévesen, kirakós képeslapok gyártásával kezdett vállalkozni az Isaák házaspár, ma Budapest egyik legnagyobb és legszebb papírboltját vezetik. A Green Papír a tollóriások, a kézműves manufaktúrák és a luxuskuriózumok ősforrása.
Ez egy nagyon egyszerű intézmény: az üzleti rendezvények tartják el benne a művészetet, mondja az alapító-tulajdonos, Gőz László a Budapest Music Centerről (BMC). Aki csak ismeri a tevékenységét, valamiféle varázslatnak tartja, ahogyan a harsonaművész megálmodta és működteti a zeneházat. Egész Európában ritka, hogy egy magántulajdonú zenei központ például ingyenkönyvtárat ad a köznek a világ összes zeneszerzőjének kottáival, pár ezer forintos jegyárakért pedig a globális jazzszíntér kiválóságait sorakoztatja fel hétről hétre. Ő viszont tovább álmodik: operaházat húzna fel a szomszédban abban bízva, hogy annak alapján, amit eddig felépített, már bátrabban adnak neki kölcsönt a bankok, és talán egyre több cég és magánember is szívesen támogatja ellenszolgáltatás nélkül is a magaskultúrát.
Ugyan egy aktuális kormányrendelet miatt visszaesett a termelőcégek értéke, a legvagyonosabb magyaroknak volt a 2020-asnál sokkal rosszabb éve is. A termelőkapacitások az első hullám alatt bevezetett megszorítások mellett épültek vissza, az exportra dolgozók pedig külön jól jártak a forint gyengélkedésével. A járvány ugyanakkor azt is megmutatta: a bajban a kapcsolati tőke bármi mást felülír. Jól látszik ez abból is, hogy az elit szállodái hamarabb és több támogatást kaptak, mint az abban (már nem) dolgozók.
