Harminc évvel ezelőtt, 1991. december 8-án Dale André Martin nem akart nagy felhajtást. Egy ismerkedős vizitre érkezett Bécsből Budapestre, miután október 16-án hivatalosan beállt a Siemenshez, és megbízták az akkoriban formálódó magyarországi leányvállalat gazdasági vezetésével. Néhány hónap belső tréning után tavasszal készült átköltözni, de mivel december 8-a. Ausztriában ünnepnap, nálunk meg nem, gondolta, átruccan, hogy felmérje kicsit a terepet. Nem kért parkolóhelyet a gyár udvarán, csak leállt a Gizella úti cégközpont előtt, szándékosan közel a bejárathoz, hogy fentről rálásson az autóra, hiszen a kollégák figyelmeztették, hogy Pesten előszeretettel lopják a nyugati kocsikat. Körbevezették, megbeszéléseket kezdett, majd az ablakból végigkövette, amint valaki elhajt a céges autójával, benne némi ruhával és néhány olyan tárggyal, amit ma is tételesen fel tud sorolni.

Ilyen első benyomások és egy eredetileg két évre tervezett budapesti munkakezdés után harminc évvel ugyanabban a Gizella úti Siemens-központban beszélgetünk. Az elnök-vezérigazgatói irodából hamarosan kiköltöző Dale Martin folyékony magyarsággal, minimális akcentussal idézi fel a történteket, és miközben mozdulataink a maszk és egy kancsó zöld tea között járnak, Budapestről Bécsen és Pozsonyon át Amerikáig, de leginkább a Távol-Keletig kalandozunk. És nemcsak azért, mert az elmúlt három évtizede a Siemenshez és annak különböző leányvállalataihoz kötötte Budapest után Tokióig, Pozsonyig, majd újra vissza, hanem mert a ránézésre konzervatív, klasszikus üzleti eleganciát kedvelő cégvezetőben lakik egy világcsavargó is.

Nagymagyar gyökerek és zöld tea
Pontos és módfelett választékos magyarjának több oka van. Feleségével és gyerekeivel otthon főleg magyarul, ritkábban angolul vagy németül beszélnek. „A feleségem magyar, de szerencsére együtt tud élni egy labanccal” – kuncog Dale, aki az őt ismerők szerint más környezetben is büszkén hozza fel osztrák–magyar származását.

Már 45 évvel ezelőtt azt vallottam, hogy Japán a jelen, és Kína a jövő.

Gyerekkorában is ez a három nyelv dominált otthon, amire a legtömörebb magyarázat a huszadik század. Anyai nagyanyja Párkányban született, amikor az még Magyarország volt, unokája úgy emlékszik, mindig mondta is, hogy „nem ő hagyta el az országot, hanem az ország hagyta el őt” az első világháború után, amikor 19 éves lett. Osztrák férjével aztán Brünnben éltek, ahonnan a Beneš-dekrétumok miatt kellett kitelepülniük a második háború után, így végül Bécsben kötöttek ki a lányukkal, Dale Martin édesanyjával.

A másik ágon, az apai nagyapa az Arad melletti Szapáryligeten született, majd a múlt század elején Amerikába ment szerencsét próbálni. Mire hazatért, hogy az ott szerzett pénzén földet vásároljon, szülőfaluja már Romániához tartozott, így inkább feleségül vett egy budai lányt, és visszahajózott Pennsylvaniába. Dale apja így Harrisburgben született, amerikai tengerészgyalogos lett, és a koreai háborúban is harcolt. Leszerelése után három ösztöndíjjal kínálták meg, a Yale egyetem és Zürich után Bécsben tanult, ott keresett egy magyartanárt magának, szerelembe esett a lányával, Svájcban feleségül vette, és Amerikába vitte.

Így történt, hogy Dale André Martin is Pennsylvaniában látta meg a napvilágot 1957-ben, és mivel édesanyja éppen Dale Carnegie könyveiért rajongott, az önfejlesztés és a hatásos beszéd egyik első szupersztárjáról kapta a nevét. Nem volt egyéves, amikor a család megint költözött, ezúttal Stuttgartba, mivel idősebb Martin a Daimler német központjában kapott munkát, de az iskolákat Dale megint egy újabb országhatárral arrébb, Bécsben kezdte. Ott éltek a nagyszülők, és a szülők is ott vettek maguknak házat a 60-as évek elején. Osztrák, amerikai, angol iskolák követték egymást, majd egy időre a még Mária Terézia alapította, eredendően kadétokat képző Theresianum, ahol egy újabb nyelv is bejött, a francia, a következő iskolaváltással – a szintén nagy múltú Kollegium Kalksburg jezsuita fiúgimnáziumban – még ráadásképpen az ógörög is.

Rugalmasságra, nyitottságra és alkalmazkodásra egy efféle gyerekkor automatikusan tanít, de ez a jövés-menés még távol volt attól, amit aztán Dale fiatal felnőttként választott magának, és aminek hatására ma azt mondja, két háromszög alakítja emocionális kötődését a Bécs–Budapest–Pozsony- és a Tajvan–Hongkong–Japán-csomópontok mentén.

„Akkor is zöld teát ittam – idézi fel tizenhat éves önmagát –, apám egyik barátja ismertette meg velem. Megszerettem, de érdekelt a vallás is, és vonzott egy olyan gazdag kultúra, ami nem európai, és nem keresztény. Ezért amikor azt kerestem, hogy miben lehetek különleges, hogy mi az én unique selling pointom, akkor Kínára gondoltam. Már 45 évvel ezelőtt azt vallottam, hogy Japán a jelen, és Kína a jövő.” Nem a véletlenen múlott tehát, hogy Dale Martin érettségi után mandarinórákat vett, összespórolt egy repülőjegyre valót (csak oda), bepakolt egy hátizsákot, sátrat, körülbelül ezer dollárt, és 1977-ben felült egy tajvani gépre.

Ahogy ülünk a megjelenésére és környezetére minden ismerőse szerint mindig gondosan ügyelő, a „barkácsolást” mereven elutasító, öltönyeit csakis varrató, a finom részletekre érzékeny és például a gombokért különösen rajongó Siemens-vezér 1800-as évekből származó kínai idézetekkel díszített pesti irodájában, próbálom elképzelni húszéves, szakállas énjét az első tajpeji napon. „Kimentem az egyetem kertjébe, felállítottam a sátramat, kiültem elé, hogy akkor most meglátjuk, mi lesz” – mondja. Persze hamar kiderült, hogy Tajpej nem egy Woodstock, inkább elvitték egy családhoz – így lett egy Pekingből átköltözött értelmiségi pár és hat négyzetméteres szobácskája az új otthona és egy életre meghatározó kínai élményeinek első forrása.

Az emberek nagyon érdekesek
„Elég gyorsan lettem a magyar muki, mert ahogy a németben mondják, vakok között a félszemű a király” – ezt már első komolyabb munkájáról mondja, amit huszonévesen főleg magyar, német és osztrák gyökereinek és nyelvtudásának köszönhetett. Túl volt az első tajpeji éven, a bécsi közgazdasági egyetemen és további távol-keleti utazgatásokon és diákmunkákon, amikor a Creditanstalthoz tartozó AWT kereskedőház rábízta a magyar piacért felelős regionális vezetést.

32 évesen aztán az az álma is teljesült, hogy az AWT frissen alapított osztrák–kínai vegyesvállalatának kulcspozícióját elnyerje, és jól fizetett expatként élhessen Hongkongban. „Kínában akkor furcsán néztek rád, ha kora harmincas létedre nagyfőnök vagy, ezért volt egy helyi főnököm, akinek jó reputációja volt, és vitte az adminisztrációt, amit úgyse szeretek, én meg kereskedelmi vezetőként kötöttem az üzleteket.”

Ilyen pozícióban szinte munkaköri kötelesség a kapcsolatépítés és az ismerkedés, de aki ismeri, mind azt mondja, hogy Dale Martin társaságban lubickol, szeret embereket megismerni, összekötni, jó érzékkel témák mellé állni. Akár női ügyek mellé is, mondja Czakó Borbála, volt nagykövet, a HBLF elnöke, aki az utóbbi időben sok női témájú rendezvényt szervezett, és volt, hogy Dale volt az egyetlen meghívott férfi a társaságban. „Minden fontos eseményen ott van, és nemcsak jelen van, tényleg ott van. Sohasem kivesz a rendszerből, hanem mindig hozzátesz. Ez ritka.”

A „magyar muki” az évek során a magyar gazdasági és üzleti elit mélyen beágyazott, mindenki által ismert és mindenkit ismerő alakja lett. Széles kapcsolati hálóját huszonéves kora óta építi, és nem azért, mert a kapcsolati tőke értékéről szakkönyvek írnak, hanem mert „az emberek nagyon érdekesek”.

A tetőkertről rálátni az egész városra, hosszan Pesten át Budáig. Kötelező programpont volt akkor is, ha delegációk jöttek a Siemens-vezérhez. „Fentről kontextusba kerülnek a dolgok.”

„Igazi úriember, kézcsókkal köszön a hölgyeknek, humoros, rengeteg energiája van, és szeret a középpontban lenni” – írja le „Andrást” Fábián Ágnes, egy másik német gyökerű multi, a Henkel Magyarország ügyvezetője, aki a Német–Magyar Kereskedelmi Kamara elnökségéből ismeri őt. A Siemens-vezér ugyanis nemcsak Siemens-vezérként lett fajsúlyos szereplője a hazai gazdasági életnek, hanem mert a közelmúltig hat éven át a testület elnöke volt, és így az átlagosnál nagyobb ráhatása volt a magyar gazdaság szempontjából legfontosabb német–magyar kereskedelmi kapcsolatok alakulására is. „Tipikusan az a pozíció – mondja a kamarai elnökségről Lakatos Péter, a Videoton társtulajdonos vezetője –, ami a viselőjétől függő súllyal bír. Van, aki az önfényezésre, publicitásra használja, van, aki a képviselt tagok közös céljai érdekében. Dale az utóbbi.”

Nem, nein, nyet, no
Sanyarú helyzetben voltak a magyarországi Siemens gazdasági ügyei, amikor Dale Martin – nem sokkal a már emlegetett 91-es autólopás után – kézbe vette őket. Az akkori magyarországi Siemens alatt még nem egy multi jól menedzselt leányvállalatát kell érteni, hanem a rendszerváltást követő privatizációs hullámban felvásárolt veszteséges állami vállalatokat, sokasodó Siemens-érdekeltségeket, formálódó vállalati struktúrát, változó portfóliót és érkező beruházásokat, amelyek fókuszában például az akkor rémes állapotú magyar telefonhálózat bővítése és fejlesztése állt.

„Akkoriban a vasfüggönyön túl talán Magyarország volt a legérdekesebb ország, volt egy politikai húzása is” – mondja Dale, miért történhetett, hogy 93-ra 150 millió márkás befektetéssel a Siemens már tizenöt vállalatot működtetett az országban. A zászlóshajó, a Siemens AG többségi tulajdonába került Gizella úti Telefongyár Kft. Dale érkezésekor több mint ezer embert foglalkoztatott, telefonközpontokat gyártott, és nagyjából húszmillió dolláros (akkori árfolyamon 1,6 milliárd forint) veszteséget termelt.

„Ha azt mondom, hogy öngyilkossági gondolataim is voltak, az talán mond valamit a körülményekről és elvárásaim súlyáról” – utal a legkeményebb 93-as évre, és nem is annyira az elbocsátásokra gondol. Leépítésekre persze szükség volt rögtön az elején, és ma is emlékszik az első emberre, akivel ezt közölte, de mivel a gazdaság éppen dinamikusan fejlődött, az elküldöttek többségét felszívta a piac. Reménytelenebbnek tűnt átstrukturálni és nyereséges pályára állítani a Siemens-cégeket, újragondolni a logisztikát, az egyes telephelyek, raktárak, üzletágak szerepét, modernizálni az infrastruktúrát, belső működéseket, és bekapcsolni az egész itteni működést egy profitot termelő globális vérkeringésbe.

A mutatvány mindenesetre sikerült, kellettek hozzá külföldi minták, németországi tréningek, egy több hónapos portugáliai tanulmányút ­hasonló méretű piaccal és posztkommunista jellegű problémákkal, és egy teljesen új stratégia. Ahogy jöttek az eredmények, Dale a később a Telefongyárat és több más érdekeltséget is magába olvasztó Siemens Rt. néven futó legnagyobb itteni leányvállalat gazdasági vezetését is megkapta.

Az évtized végére a cég már közel nyolcvanmilliárd forintos árbevétellel és tizenkétmilliárd forintos nyereséggel működött, és nem kis szerepe volt abban, hogy sok más német vállalat kedvet kapjon a magyarországi beruházásokhoz. Így az eredeti terv, miszerint a kereskedelmi pozíciók, a „cserebere mukiság” után jól néz ki két év „pénzügyi mukiság” az önéletrajzában, felülíródott, és végül – a későbbi Japán, majd szlovákiai CFO-állásokat is beleszámítva – tizennyolc évre nyúlt.

Ezalatt a Siemens egész történetének talán legkeményebb ügyét, a 2000-es évek közepén kirobbant vesztegetési botrányát is átélte, akkor éppen szlovákiai CFO színekben. Egy müncheni razziával és adóhatósági vizsgálattal 2006 novemberében kipattant korrupciós botrányban utóbb az derült ki, hogy a Siemens egyes vezetői és alkalmazottai éveken át kenőpénzzel juttatták nagy nemzetközi megbízásokhoz a vállalatot a világ minden táján.

Az évekig tartó vizsgálatok és nyomozások legalább 1,3 milliárd eurónyi korrupciós kifizetést tártak fel, több vezető – főleg a német cégközpontból – börtönbe került, az árfolyam 80–90 euróról 35-ig zuhant a tőzsdén, a cég piaci értéke csaknem megfeleződött, az ügy évekig tépázta a cégcsoport reputációját, és két-három évig a leánycégeket is nyomasztotta. „Óriási sokk volt, csak hadd mondjak egy hangulatképet – mondja Dale, hogy élte meg belülről. – Minden évben voltak európai Siemens-találkozók, ezeken ott volt az európai főnök, hiszen ő szervezte. Hát az egyiken nem volt ott, és mindenki tudta, hogy azért, mert előtte egy-két héttel jött ki a börtönből.”

Tanulságos fordulat, de a korrupciós szakirodalom ma mégis úgy tartja számon a Siemens esetét, hogy a cég – miután a visszaéléseket nem tagadta, a vizsgálatokat vállalta, sőt kemény belső ellenőrzéseket indított – végül megtisztulva és megerősödve tudott kijönni egy ritka mély reputációs válságból. A magyarországi szervezetben senki ellen sem emeltek vádat, de itt is voltak gyanús számlák, hajléktalanok tulajdonában álló számlágyáros cégek megkérdőjelezhető tanácsadási szolgáltatásai, adóhatósági büntetések és változások a vezetésben. És mire Dale Martin – az újonnan kinevezett magyarországi vezérigazgató – 2010-ben ideérkezett, a cég már tiszta lapot nyitott, lett compliance officer, szigorú etikai kódex és zéró tolerancia a simlis ügyekkel (szavajárásával a „sumlidumlival”) szemben.
„Nem, nein, nyet, no” – sorolja, mit jelent ez a gyakorlatban, és nem azért, mert „sokkal egyszerűbb mindenkinek nullát mondani, mint valakinek kettőt, másnak négyet vagy hatot”. Az őt ismerők szerint valóban nem üres szlogenként, hanem őszintén vallja, hogy „csak a tiszta üzlet a Siemens-üzlet”.

Az első villamostól az első e-repülőig. Az első villamos, az első földalatti, az első rádióállomás, az első PET-CT, az első elektromos kisrepülőgép – a Werner von Siemens és Johann Georg Halske alapította világcég több mint 130 éve jelen van Magyarországon, és sok mindenben az első volt. 1887. Kacifántos néven megalakul a Siemens első magyarországi vállalata, a Körúti Villamos Vasúti Vállalat Siemens & Halske, Lindheim és Co és Balázs Mór. Ugyanebben az évben – Európában először – elindul az első budapesti villamos, a kocsikat a Siemens & Halske gyártja. 1896. Elindul a kontinentális Európa első földalatti vasútja Budapesten, a kocsikat a Siemens & Halske gyártja. 1896. Elindul a kontinentális Európa első földalatti vasútja Budapesten, a kocsikat a Siemens & Halske gyártja. 1904. A Magyar Schuckert Művek Villamossági Rt. egyesül a Siemens & Halske budapesti leányvállalatával, létrejön az osztrák tulajdonú Magyar Siemens-Schuckert Művek Rt. A cég rendelésállománya egy év múlva már több mint hárommillió korona, elsősorban gyárak villamosítását végzi. 1911. Elindulnak a Siemens-Schuckert villanymozdonyok a Vác–Budapest–Gödöllő-vonalon. 1913. A cég a Gyömrői úton kábelgyárat épít, és felszereli a Magyar Nemzeti Vasúttársaságot az első automata telefon- és órarendszerrel. 1922. Egy Siemens géptávíróval elindul a drótnélküli gyorstávíró forgalom Budapest és Berlin között. Percenként száz szót lehet leadni. Hét évvel később távkonferenciát rendeznek Bécs, Aachen, Hága és Budapest között a Siemens-Halske berendezéseivel. 1925. A Siemens megépíti az ország első rádióállomását. 1931. Villamosítják a Budapest–Hegyeshalom-vasútvonalat, a Siemens-Schuckert Művek építi a felsővezetéket. 1934. Létrejön a Magyar Siemens Művek. 1946. Államosítják a vállalatot, 1951-től Budapesti Villamosgép- és Kábelgyár néven működik. 1952. Hordozható Siemens röntgenkészüléket kapnak a Szépművészeti Múzeum restaurátorai, így kiderül, hogy két Goya festmény rétegei alatt virágcsendéletek vannak. 1953. Megkezdi működését az Erőkar (Erőmű Javító és Karbantartó Vállalat), ami ma a Siemens Energy része. 1960. Elindul a Csepeli Transzformátorgyár (ma szintén a Siemens Energy része). 1972. Bemutatják az első Siemens telexgépet. 1990. Megalakul a Siemens Kft., később Siemens Zrt. néven fogja össze a Siemens magyarországi cégeit. 2003. A Siemens Magyarország vezette konzorcium korszerűsíti a Ferihegy 2A terminálját. 2005. Megnyílik Budapesten az első PET-CT diagnosztikai központ, a gépeket a Siemens gyártja. 2006. Elindulnak a budapesti Nagykörúton a Siemens gyártotta Combino villamosok. 2011. A Siemens kulcsra készen átadja az ország leghatékonyabb kombinált ciklusú erőművét, a Gönyűi Erőművet.              2014. Átadják a 4-es metrót Budapesten, a Siemens automatikus vonatvezérlést, áramellátást, kommunikációs rendszert épít a metró vonalán. 2016. Levegőbe emelkedik a Magnus eFusion, a világ első elektromos hajtású repülőgépe, a kecskeméti Magnus Aircraft és a Siemens AG közös fejlesztése. 2018. Bemutatják a MindSphere-t, a Siemens felhőalapú IoT operációs rendszerét Magyarországon. 2020. Megállapodást kötnek az ország első toronyháza, a Mol Campus irodaház energiaelosztásának, épületautomatizálásának és tűzjelző rendszerének a beszállítására.

A fekete-fehér dolgok fájnak
Április elején a Gizella úti cégközpont tetején még fakón zöldell a fű. A tetőterasz füvesítése és egy új kantin építése Dale egyik első intézkedése volt – már első ciklusa alatt, a 90-es években elkezdődött négy kosárlabda-pályányi területtel (1800 négyzetméter), majd a 2010-es években még ugyanennyivel folytatták. A projekt több okból fontos volt Dale-nek, egyrészt, hogy a kollégáknak legyen hova feljárniuk, és „beszéljenek egymással az emberek, mert abban rejlik az erő”, másrészt mert a környezetvédelem és az innováció olyan téma, amit sokszor és szívesen hoz fel, ha sikerélményekről van szó.

Egyik kedvenc siemenses projektje is egy kétszemélyes elektromos repülőgép, a kecskeméti Magnus Aircrafttal közösen fejlesztett Magnus eFusion, négy évvel ezelőtt élesben is kipróbálta egy pilótával. A gép elektromos hajtásrendszerét a Siemens magyar és német mérnökei fejlesztették, ami azt mutatja, hogy bár a magyarországi cégek súlya a globális Siemensen belül kicsi (a világ 400 ezer Siemens-alkalmazottjából nálunk egy százalék, 3600 ember dolgozik, és az évi 150 milliárd forint körüli árbevétel a teljes globális forgalom nagyjából fél százalékát teszi ki), de bizonyos kutatás-fejlesztési projektek az egész világon csak itt zajlanak. És több szakiskolával, egyetemmel együttműködve nálunk van Németország után a második legnagyobb duális képzési központ is a Siemens berkein belül. Ez is Dale szívügye volt már a 90-es évek óta, és ma azt mondja: „A 16–18 éves kékgallérosoktól az ipari doktorátusig lefedjük a képzést, hálás vagyok, hogy a kollégáimmal ezt meg tudtam tenni.”

Szerinte ennek is szerepe van abban, hogy azoknak a németországi vagy más külföldi vállalatoknak, akik már az országban vannak, „ma sem kell magyarázni, hogy Magyarország jó hely, hogy itt jók a körülmények, konstruktív a hangulat, és képzett a munkaerő”. Ők továbbra is szívesen bővítenek és beruháznak itt, míg azokat sokkal nehezebb meggyőzni, akik most nyitnának az ország felé, mert „ma nem mi vagyunk a legérdekesebbek, de a top 3-ban sem vagyunk az egykori vasfüggönyön túlról”. Nekik sokat számít, hogy épp milyen a sajtója az országnak, és ha tőle kérdezik, Dale mindig azt mondja: „A helyzet valószínűleg nem olyan jó, mint amilyennek általában a magyar sajtó mondja, és nem olyan rossz, mint amilyennek a külföldi sajtó írja.”

Diplomatikus válasz, de hát Dale Martin alaptermészetéből fakadóan is nagy diplomata, nagyon nem szereti a végletes megfogalmazásokat. „A fekete-fehér dolgok nekem nagyon fájnak intellektuálisan” – mondja, és ezért is sürgette a párbeszédet akkor is, amikor például a második Orbán-ciklus legelején kifejezetten multiellenes hangulat és nulla párbeszéd volt az országban bizonyos – külföldi cégek által dominált – szektorok képviselőivel. Személyesen is sokat dolgozott azon, hogy a nagy cégek és a magyar kormány emberei újra le tudjanak ülni egymással (2013-tól, kamarai elnökké választása után ez sikerült is neki), mert „ha van megértés és őszinte párbeszéd, ott kritizálni is jobban lehet”.

Hogy meddig párbeszéd és mikortól lobbizás egy multivezér és például egy gazdasági miniszter viszonya, azt szerinte az dönti el, hogy a felek pozíciójának őszinte kifejtéséről van-e szó, vagy arról, hogy valaki erőből, az erejét kihasználva és feltételeket szabva kommunikál. „Az utóbbi nem az én stílusom, már az apám is megmondta, hogy az erőt nem kell mutatni, mert ha van, felesleges, ha meg nincs, nem érdemes” – mondja.
Az viszont szerinte természetes, hogy Németországnak, a német vállalatoknak több erejük van, mint egy kisebb országnak, amikor például egy magyarországi beruházásért folyik a verseny, és ezért ő maga is harcolt. Két fronton is: osztrák és német főnökeinél azért, hogy minél több munkahelyet hozzanak itt létre, itthon meg azért, hogy a német vállalatok még jobban érvényesülhessenek. „A Siemensen belül Magyarországot képviseltem, Magyarországon belül a Siemenst.”

Már az apám is megmondta, hogy az erőt nem kell mutatni, mert ha van, felesleges, ha meg nincs, nem érdemes.

A következő tizenkét évre is valami ilyesmit tervez, gazdasági, diplomáciai és menedzseri képességeit akarja kamatoztatni. Szívesen tenné ezt egy német családi hátterű nagyobb középvállalatnál mint „felügyelőbizottsági muki”, ideális esetben egy olyan cégnél, amelynek a világ ugyanazon két háromszöge a centrum, mint neki, vagyis közép-európai és távol-keleti beágyazottsága is van. „Itt tudnék igazán értéket adni és teremteni” – mondja, min dolgozik a Siemens utáni, nyugdíj helyetti évekre. Közben megválasztották egy mérnököket képző európai egyetemi hálózat, az EELISA elnökévé, és Czakó Borbálának is igent mondott egy felkérésre. Egy angol mintára, értékalapon szerveződő friss szervezet, a nemrég megalakult Institute of Directors kuratóriumának lesz az elnöke. A tagság még formálódik, a szándék szerint olyan cégvezetők, majdani cégvezetők csapatát állítanák fel, akik korrekten, transzparensen, értékalapon menedzselik cégüket. Sumlidumli nélkül.

Siemens Magyarország
Árbevétel
(milliárd forint):*
2018:
131,1
2019:
144,6
2020:
141,9
*Az üzleti év október 1-jétől szeptember 30-ig tart.

Beruházások
(milliárd forint):
2018:
6,2
2019:
4,0
2020:
3,7
Forrás: Siemens Magyarország