A covidból épp csak kikecmeregve 2022-ben újabb hullámokban érkeztek a komoly nehézségek a légitársaságokhoz, a tőzsde pedig az elmúlt évek felülteljesítése után idén már kifejezetten büntette a Wizz Airt. A járvány előtt a legnyereségesebb légitársaságok között volt, most meg az utolsók között mászik ki a veszteséges működésből. Vegyük végig ennek az okait, kezdve a háborúval: hogyan sikerült menedzselni a sokkot?
Amikor elértünk ennek az évnek az elejére, már épp kezdtük látni a fényt az alagút végén. De azt nem gondoltuk, hogy lesz egy másik vonat, ami szembejön. A háború felforgatta a működésünket, ismét új helyzetet teremtett, és időbe telt, mire megtaláltuk a helyes reagálás módszertanát. Mára szerintem megoldottuk. Voltak a kezdeti lépések, amiket azonnal meg kellett tenni a helyzetből adódóan.

Miután kiderült, hogy nem fogunk tudni Ukrajnából és Oroszországból repülni, azonnal át kellett alakítanunk az erőforrásainkat. A háború kitörésekor több mint kétszáz emberünk volt Ukrajnában, őket kihoztuk, és munkát kínáltunk nekik más bázisainkon.

Hányan maradtak a cégnél közülük, vállalva a költözést?
Gyakorlatilag mindenki, egy-két ember kivételével, nekik olyan családi kötődéseik voltak, hogy nem tudtak kijönni. Ez volt tehát az első feladat, a második az, hogy strukturálisan megtaláljuk annak a kezelési technikáját, hogy egy sokkal magasabb költségszint mellett kénytelen üzemelni a légitársaság.

Nemcsak az üzemanyagár szállt el ugyanis, van árfolyamkockázata is az üzletünknek. Márpedig jelentősen begyengült az euró a dollárral szemben, miközben nekünk jelentős dollárkitettségünk van. Úgy gondolom, hogy ezekre megtaláltuk a megfelelő válaszokat, ma a Wizz Air harmincöt százalékkal nagyobb légitársaság mind volumenében, mind kapacitásaiban, mind utasszámában, mint a pandémia kitörése előtt voltunk.

Igen, egy dolog az utasszám, csak közben a nyereségtermelő képesség markánsan romlott, és a részvényár is nagyot esett. Az elemzők egy része ma már felveti, hogy nem volt jó döntés a piacszerzés, a növekedés erőltetése a covidválság időszakában – Varga Zoltán hajdani Wizz Air-alapító üzletembernek is ez volt a véleménye, amikor a Forbes Money Summit színpadán beszélgettünk.
Nem értek egyet velük. Úgy gondolom, hogy egyrészt ez egy laikus vélemény. Kettő: ami most az analisták részéről Európában folyik, az az, hogy iszonyúan leszűkült az időhorizontjuk, nem igazán látnak át bizonyos időintervallumokon, gyakorlatilag a következő három–hat hónapban mérik mindennek a teljesítményét. Ez nyilván abból adódik, hogy a jövő átláthatósága jelen pillanatban sokkal bizonytalanabb, mint amilyen volt korábban.

Mindazonáltal az én feladatom az, hogy hosszú távon stratégiában gondolkodjak a cég fejlődéséről. Komoly befektetéseket tettünk, és most nem várt eseményeket kell kezelnünk. Bementünk London Gatwickre egy bázissal, gyakorlatilag egész Olaszországban jelen vagyunk, Abu-Dzabiba egy új légitársasággal mentünk be, és Albániában is nagy bázist építettünk rövid idő alatt. De fontos látni, hogy közben nagyon jól tudtuk, hogy mivel szemben invesztálunk. Kontraciklikus döntéssorozat volt, és azt gondolom, ha egy év múlva újra leülünk erről beszélgetni, ezeknek a kontextusa teljesen meg fog változni.

Tehát igaz, hogy most van egy depresszív befektetői hangulat a piacon főként Európában, de ez nagyon rövid távú gondolkodás. Szerintem nagyjából egy év múlva, remélhetőleg akkor azért már a háború vége is láthatóvá válik, tehát egy év múlva sokkal letisztultabb világkép alakul ki. Ami nem feltétlenül azt jelenti, hogy a világ hirtelen jobb lesz, csak tisztábbá válnak a körvonalak, hogy mire lehet számítani. Onnantól szerintem ezek a befektetések, amiket ebben a nehéz időszakban megtettünk, fel fognak értékelődni, vagy legalábbis értékük alapján lesznek kezelve.

A háborús sokkhoz kötődően két döntés szúr szemet, kívülről és persze utólag komoly hibának tűnnek. Az egyik, hogy lényegében egyedül az iparágban a Wizz Air leállt az üzemanyag-beszerzése fedezésével, ezért az olajárrobbanás majdnem teljes egészében rászakadt a cégre. Mindig elmondod, hogy a legalacsonyabb költség számít, ez dönt a versenyben, és láttuk, hogy a Wizz Air a covid évéig valóban elképesztően alacsonyra szorította a költségszintjét. De ezt most időlegesen elvesztette a nem hedge-eléssel, és versenyhátrányba hozta magát. Miért alakult így?
Így van, szerintem az az állítás teljesen korrekt, hogy időszakos versenyhátrányba kerültünk, de ez néhány hónap múlva meg fog szűnni. Az történt, hogy amikor a covidjárvány beütött 2020 márciusában, a következő időszakban gyakorlatilag elégettünk 350 millió eurót azzal, hogy voltak fedezeti ügyleteink, viszont nem tudtunk repülni, mert le voltak zárva az országhatárok.

Akkor azt mondtuk, hogy a hedge-nek alapvetően két problémája van. Az egyik az, hogy ezen csak az a bank csinál pénzt, aki az üzletet finanszírozza. Kettő: hogy ennyire kiszámíthatatlan körülmények között nagyon könnyen megégetheti magát az ember. Azt is láttuk, hogy ugyanezen okokból az amerikai légitársasági piac is elkezdett ráállni arra, hogy nem hedge-el üzemanyagot. Úgy gondolkodtunk, hogy ha a hedge-eket megszüntetjük, költségeket tudunk csökkenteni.
Aztán két dolog történt. Az egyik, hogy az iparág Európában nem jött velünk, a versenytársaink visszaálltak a fedezeti ügyletekre. Kettő: kitört a háború, és teljesen más pályára állította az olajpiacot, elszabadultak az üzemanyagárak.

És akkor már késő lett volna visszatérni a fedezéshez? Eltelt még pár hónap, mire így döntöttetek.
Lehetett volna pánik módon reagálni rá, de akkor azt mondtuk, hogy inkább átnézzük strukturálisan, hogy mit kell tennünk. Ezután hoztuk meg azt a döntést, hogy ebben az új helyzetben ennyi bizonytalanság mellett nem biztos, hogy még az üzemanyagár-kockázatot is be kell vállalnunk. Elkezdtük visszaállítani a fedezeti ügyleteket, és jövő áprilistól leszünk ugyanolyan mértékben fedezve, mint a versenytársaink. Tehát akkortól a magasabb áron beszerzett üzemanyagból származó versenyhátrányunk eltűnik, de való igaz, ahogy mondtad, hogy egy–másfél évre időszakos versenyhátrányba kerültünk.

A hedge-döntést egyébként komoly vita előzte meg? Hogyan született meg a döntés?
Tizenhét éve vitatkozunk gyakorlatilag minden alkalommal az igazgatóságban arról, hogy akarunk-e hedge-elni, vagy nem. A boardon belül mindig vannak pro és kontra vélemények ezzel kapcsolatban, de az a 350 millió eurós olyan jelentős veszteség volt, ami szerintem átfordította az egyensúlyt. A háború pedig visszafordította a régi állapotok felé.

Tehát én most is azt gondolom, hogy a leállás a hedge-eléssel jó üzleti döntés volt azoknak a tényezőknek a mérlegelése mentén, amiket akkor mérlegelni lehetett. Persze mai ésszel sokkal okosabbak vagyunk, tehát könnyen mondhatjuk, hogy kár volt ezt a döntést meghozni. De hát ilyen az élet, korrigáltuk és megyünk tovább.

Én úgy gondolom, hogy mi azért nem egy évre vagyunk az üzletben, hosszú távon gondolkodunk. És ha így nézem ennek az üzletnek a kompetitív előnyeit, azok alapvetően nem a hedge-einkből származtathatók, hanem a repülőgép-flottából, annak az üzemeltetési modelljéből, és úgy gondolom, hogy ebben további strukturális előnyöket építünk. Sőt azt is mondanám, hogy ma a Wizz Airnek sokkal erőteljesebbek a strukturális verseny­előnyei, mint három évvel ezelőtt voltak.

A flottánk felét már az új technológiát képviselő Neo gépek alkotják, és rendszeresen konvertálunk az A320-as repülőgépekről a nagyobb, 321-esekre, tehát 180 székről 239-re, ezáltal a repülőgépek költségteljesítménye javul, tehát az egységköltség csökken, rengeteg produktivitást nyerünk. Az üzemanyagfogyasztás lényegesen csökken, és ilyen magas olajárközegben ennek a mértéke nagyon számottevő tud lenni. Semelyik versenytársunk nem tudott ennek a közelébe se kerülni, sem technológiai konverzióban, sem méretgazdaságosságban.

A másik, utólag hibának vagy talán inkább vakmerőségnek tűnő döntés az volt, hogy a háborús veszély ellenére Ukrajnában éjszakáztak Wizz Air-gépek, nem zártak be az ottani bázisok. Február közepén mindenki más már csak kívülről berepülve szolgálta ki az országot. Amikor pedig valóban kitört a háború, négy Wizz Air gép Ukrajnában ragadt. Miért?
Ez igazán jó kérdés. A döntésünk utólagos megítélésénél fontos figyelembe venni, hogy mi effektíve Ukrajna nemzeti légitársasága voltunk, több bázissal üzemeltünk, az ukrán légitársaságokon és rajtunk túl mindenki más csak berepülő légitársaság volt. Innentől azért a gondolkodásmód kicsit megváltozik, amikor az országot hazai piacnak, hazai bázisnak tekinted.

Három nappal a háború kirobbanása előtt Lvivben és Kijevben jártam, találkoztam az embereinkkel, illetve beszéltem, azt gondolom, a legkompetensebb emberekkel a gazdasági, vagy akár a politikai élet szereplői közül. Nyilván aktuális témakör volt, hogy a hírek mentén milyen rizikófaktorokat látunk. Az utolsó pillanatig kapcsolatban voltunk titkosszolgálatokkal, az Európai Unióval, az Eurocontrollal is, és senki, az égvilágon senki sem indikálta, hogy valami hasonló fog történni, mint ami történt.

Tehát megint, ha így visszatekintünk, mai ésszel, mai fejjel lehettünk volna okosabbak, de akkor úgy gondoltuk, hogy minden olyan tudás, információ birtokában vagyunk, ami alapján fel vagyunk készülve egy ilyen helyzetre. Megvolt a pontos tervünk arra, hogy két órán belül az összes repülőgépet ki tudjuk repülni az országból az embereink evakuálásával együtt. Na most ehhez képest történt, ami történt.

Azonnali légtérzár az éjszaka közepén.
Igen, emlékszem, hogy hajnal kettőkor kaptam a hívást az Európai Bizottságtól, hogy már háború van, és már senki sem szállhat fel, üresen se lehet kihozni a gépeket. Négy repülőgépünk ragadt Ukrajnában, az egyiket, amelyik Lvivben volt, már sikerült kirepülnünk.

És mi van a Kijevben maradt hárommal? A várost ma is rakétázzák, föld alá kellett őket ásni?
Nyilván nem, a felszínen vannak, és teljesen sértetlenek. Nemrég elkezdhettünk karbantartási munkálatokat végrehajtani rajtuk. Mivel az első hat–hét hónapban ezt nem tudtuk megtenni, ez mutatja, hogy ilyen szempontból egy kicsit enyhült a helyzet. Úgyhogy továbbra is az a célunk, hogy amikor lehetőségünk van rá, ezeket az üzemképes repülőgépeket is átrepüljük a határ túloldalára. Meglátjuk, hogy mikor sikerül.

Mekkora veszteséget okozott, hogy kiesett négy gép a rendszerből, de a lízingdíjaikat és sok más egyebet fizetni kell utánuk?
A három legrégebbi gépről van szó a flottában.

Ez szándékos volt egyébként?
Nyilván ez is egyfajta kockázatcsökkentés volt akkoriban. Tehát én úgy gondolom, hogy drámai veszteségekről nem beszélhetünk, és eszközértékben nincs károsodás. A karbantartás valamilyen költséget fel fog vetni, és kiesett kapacitások is vannak, de hát pont ebben az időszakban lett ideiglenesen kapacitástöbbletünk, mivel teljesen kiesett az orosz és az ukrán piac, helyet kellett keresni máshol a többi gépnek is, ami ezeken repült.

Ugorjunk akkor a nyárra. A magyar sajtó is részeletesen taglalta, hogy óriási káosz alakult ki az európai légi közlekedésben annak következtében, hogy a covid elmúltával a kereslet nagyon gyorsan pattant vissza, mindenki utazni akart, de a járvány alatt elbocsátott embereket nem sikerült pótolni, óriási létszámhiány alakult ki a légiforgalom kiszolgálásban.
Ebben a káoszban a Wizz Air meglehetősen gyengén muzsikált annak ellenére, hogy készült a fellendülésre, és ha jól tudom, sikerült megfelelően tölteni az alkalmazotti létszámot is. Ugyanebben az időszakban viszont a Ryanair alig törölt, pedig ugyanazokat a szolgáltatásokat veszi igénybe a reptereken, és ugyanazt a légiirányítást használja. Mi ment félre a Wizz Airnél?
Való igaz, hogy nyáron az iparági átlagoknak megfelelően teljesített a vállalat, és az iparági átlag nem volt túl jó. Az is igaz, hogy ehhez képest a Ryanair tényleg jobban teljesített. Ennek az az oka, hogy a mi operációs modellünk alapvetően napi optimumra van állítva. Hadd mondjak egy példát. Ha mondjuk a személyzetnek tízórás repülési idő a jogi limitje, akkor mi nagyjából kilenc és fél órával állítottuk be a menetrendet. Vagyis nagyjából fél óra lehetőséget hagytunk arra, hogy késések legyenek. Ez sokáig kiválóan működött is, de most abban a környezetben, amibe külső okok miatt keveredtünk, már kevés lett. Például akkor, amikor a reggel hat órakor induló járat nyolckor még ott áll a betonon, mert csak két óra csúszással kap résidőt a légirányítástól.

Vagy nincs, aki ki- és bepakolja a csomagot, vagy elvégezze az utasok biztonsági ellenőrzését.
Pontosan. Tehát ebben a helyzetben a mi modellünk nem tudott működni. Ehhez ugyanis azt feltételezzük, hogy mindenki, aki részese a végrehajtásnak, legyen az repülőtér, földi kiszolgáló szervezet vagy légiirányítás, teszi a dolgát rendesen, és menetrend szerint teljesít. Mivel ez durván felborult, nyilván a mi modellünkre is hatott. Amikor már a gép első fordulója sokórás csúszásban van, látszik, hogy az esti gépeket törölni kell, mert nem fogjuk tudni őket kirepülni. Annak ellenére, hogy mi nem sorolódtunk azon légitársaságok körébe, akiknek munkaerőhiány-problémáik voltak. Tehát megvolt a megfelelő számú pilótánk, megvolt a megfelelő számú légiutas-kísérőnk.

Az utas viszont joggal kérdezheti, hogy oké, ha akár külső tényezők miatt lejár a pilóták és a légiutas-kísérők munkaideje, miért nem áll be helyettük más? Akkor ha hosszú késéssel is, de legalább lehetne repülni, nem kellene például az esti párizsi járatot többször is törölni.
Többnyire beállt váltás, de akkora tartalék nem volt a rendszerben, hogy a külső okok miatt tömegesen késő járatok mindegyike plusz személyzetet kapjon. Most dolgozunk az új modellen. Amikor havi alapon optimalizálunk, akkor a tízórás limittel szemben nem kilenc és fél óra repülést tervezünk, hanem csak hetet vagy nyolcat, hogy nagyobb puffert hagyjunk arra, ha rajtunk kívül álló okból hosszú késések vannak.

De ez kevésbé hatékony, úgyhogy tanulva a korábbiakból most abba az irányba alakítjuk át a modellünket, hogy produktivitást ne veszítsünk, ugyanakkor a minket körülvevő rendszer esetleges diszfunkcionalitását mégis sokkal jobban fel tudjuk dolgozni. Nem biztos ugyanis, hogy a nyáron látott helyzet teljes mértékben megszűnt. Most ugyan lényegesen jobb állapotban vagyunk, a legfrissebb adatok szerint a Wizz Air törlési rátája a legalacsonyabb Európában bármelyik légitársasággal összevetve, de nem tudhatjuk, mennyire lesz szoros a jövő nyár.

Ennyire lassan és nehezen megoldható probléma a létszámhiány?
Én úgy látom, hogy a repülőtéren a földi kiszolgálás területét érintő problémák a könnyebben kezelhetők. Fel kell venni az embereket, be kell őket tanítani, és munkába kell őket állítani. Viszont a légiirányításnak strukturálisabb gondjai vannak. Ott a képzési időszak két–három év, tehát tartok tőle, hogy ha jövő nyáron ismét csúcsformába kerül az iparág, az ideihez hasonló problémákkal kell szembenéznünk. Ezzel együtt úgy gondolom, nekünk a Wizz Airnél sikerül úgy átalakítanunk a következő egy-két hónapban az üzemeltetési modellünket, hogy a kitettségünk sokkal kisebb legyen, illetve rugalmasabban tudjunk reagálni.

Ez örömteli, de kapcsolódó probléma a törölt járatok utáni visszatérítések kezelése. Évek óta beszélgetünk az ügyfélpanaszokról, egy ilyen káoszos nyár után pedig törvényszerűen nőtt a terhelés az ügyfélszolgálaton. A cég Facebook oldalán lényegében minden poszt alatt utasok panaszolják, hogy rég nem kaptak választ, vagy hogy régóta várnak a pénzükre. Nem kellene erre több figyelmet fordítani? Nem riasztja el az utasokat ez?
Nem igaz, hogy sokat csúszunk a visszatérítésekkel. Én azt gondolom, hogy van egy nagyon hangos kisebbség, és ennek a hangos kisebbségnek a problémája is döntő mértékben abból származik, hogy nem a Wizz Airnél vette meg a jegyét, hanem valamilyen közvetítőcégen keresztül. Mivel mi automatizáltuk a jegyárak visszautalását, ha valaki nem közvetlenül a mi utasunk, belassul az eljárás. Akik közvetlenül nálunk foglaltak, öt munkanapon belül meg kell hogy kapják a pénzt. Persze vannak problémásabb ügyek, és a nyári káosz miatt valóban több lett a panasz, de az esetek túlnyomó többségében lezárjuk az ügyeket az előírt harminc napon belül.

Ezek a közvetítőcégek árulhatják a jegyeket anélkül, hogy a légitársaság tudna róla, illetve bármiféle jogi kapcsolatban lennének egymással?
Jelenleg ez történik. Állandóan tiltakozunk ellene, és bírósági ügyek is vannak ebből. Minden utasnak, aki ebbe a csapdába beleesik, tudnia kell, hogy ilyenkor nem velünk áll jogi szerződésben, hanem azzal a céggel, akin keresztül megvette a jegyet. Úgyhogy én mindenkinek azt mondanám, teljesen baráti tanácsként, hogy soha ne vásároljanak ezeken a cégeken keresztül, mert bármilyen probléma van, azt csak akkor tudjuk kezelni, ha nálunk vannak az utas adatai. Ha viszont házon kívülre kerül a probléma, akkor ki tudja?

Még egy idetartozó utasbosszantó dolog: senki sem módosít annyiszor menetrendet, meg pakolgatja a már régóta értékesített járatokat ide-oda olyan sűrűn, mint a Wizz Air. Értem, hogy a működési modell része, hogy szorosan az igényekhez alakítjuk a menetrendet, de ha folyton felborítjuk az utas tervét, átszervezésre, szállás lemondására kényszerítjük, az megbízhatatlanságot szül, és utasvesztést okoz, nem?
Én azt gondolom, hogy nem vagyunk mi ebben unikálisak. Persze lehet azon vitatkozni, hogy a mértékek milyenek. Szerintem még mindig ott járunk, hogy van egy iparág, ami belekeveredett egymás után két meghatározó problematikába, először a covidba, utána a háborúba. Hullámvasút-szerűen változtak az utazási igények, ehhez kellett alakítani a kapacitásunkat, próbáljuk stabilizálni a kimenetet ebből a helyzetből. Ilyen szempontból ma lényegesen jobban állunk, mint fél éve, de egyrészt vannak a gyorsan változó piaci igények, másrészt van egy mindig változó költségszint az iparágban.

Az emelkedő költségek is folyton felvetik a különböző útvonalak, kapacitások gazdaságosságát, illetve szűntelen mérlegelését. És erre még rájön, hogy ha például nem kapjuk meg időben a repülőgépeket. Amikor mondjuk azzal számolunk, hogy jövő márciusban rendszerbe tudunk állítani egy repülőgépet, erre már áruljuk is a jegyeket, és akkor kiderül, hogy ez a márciusra várt repülőgép majd csak szeptemberben jön meg. Ilyenkor se tudunk mit tenni, át kell csoportosítani, vagy törölni kell.

Azzal is ráfázhatnak tehát az utasok, ha máshol nyílik piaci rés, mint amikor például bedőlt a Blue Air Romániában, és érdemes volt oda átcsoportosítani kapacitást?
Ez a kevesebb. Látványosnak tűnik, amikor egyik napról a másikra átviszünk gépeket Romániába, de a külső makrótényezők sokkal jobban meghatározzák ezeket a kérdéseket, mint korábban. De azt fontosnak tartom kiemelni, hogy nekünk is az az érdekünk, hogy minél stabilabbak, minél kiszámíthatóbbak legyünk. Ez kell ahhoz is, hogy az erőforrásainkat, például a pilótaállomány és a légiutaskísérők kérdéseit tervezni tudjuk. Ehhez stabil és kiszámítható menetrendünk kell legyen.

Tehát nem arról van szó, hogy mi most itt szórakozunk, és borítjuk a menetrendeket, de sajnos olyan időszakban vagyunk, hogy a korábbinál sokkal kiszámíthatatlanabb, változékonyabb körülmények között kell üzemelnünk, több impulzust kell lekövetnünk. De ebben is javulunk, és ha csak megint nem áll a világ a feje tetejére valamilyen oknál fogva, sokkal stabilabbak leszünk mi is a következő időszakban.

Michael O’Leary, a Ryanair vezérigazgatója a napokban odaszúrt egy nagyot a Wizz Airnek, ami azért volt meglepő, mert korábban sokáig kerülte, hogy a cég nevét egyáltalán kimondja, akkor is, amikor már a Wizz Air hasonlóan alacsony költségszintre jött le, és az egyik legnagyobb versenytársává vált.
Ezt tehát még bóknak is tekinthetjük.

Végül is igen, mindenesetre azt mondta, hogy a Wizz Air szerinte elmenekül a Ryanair elől Európából kelet felé, mert már nem bírja a versenyt, még a core piacain, tehát Kelet-Európában is piacot veszít. Tény, hogy vannak repterek, ahol nőtt a részesedésük a Wizz Air kárára, ezek szerint igaz, hogy a kelet-európai piacok már nem annyira fontosak, vagy egész egyszerűen máshol lettek vonzóbbak a növekedési lehetőségek?
Nézzük a számokat. A vállalat Kelet-Közép-Európában is növekszik a pandémia előtti állapotokhoz képest, 104 százalékon vannak a kapacitásaink. Az igaz, hogy a teljes növekedésünk ennél nagyobb. A piaci részesedésünk Közép-Európában felment a pandémia előtti 17 százalékról 23 százalékra a teljes piacot tekintve. Persze ezen belül lehet néhány város, néhány bázis, ahol más az irány, mert változik a piac, változnak a dinamikák, változik a gazdasági kontextus, de az, hogy elmenekülünk a fő piacunkról, az egy hülyeség. Még nagyobb hülyeség, ha abból a perspektívából nézzük, hogy mi ott vagyunk három nyugat-európai piacon is, Londonban, Ausztriában, illetve Olaszországban. Tehát nemcsak kelet felé invesztáltunk, hanem nyugat felé is.
Évek óta mondom, hogy gyakorlatilag a Wizz Airt úgy kell nézni, mint egy háromlábú üzletet. Van egy alapvetően core piac, ez a bread and butter, ahogy az angol mondja, ez Kelet-Közép-Európa.

Ezt mi saját piacnak tekintjük. Mi itt a helyi légitársaság vagyunk. Emellett vannak nyugati és keleti irányultságú terjeszkedéseink. Senki sem menekül itt sehova, hanem egyszerűen diverzifikáltabban növeljük az üzletünket. Maradjunk annál az egyszerű ténynél, hogy a vállalatok egészét tekintve a mi növekedési rátánk lényegesen nagyobb, mint a Ryanairé.

Tehát ebbe belefér, hogy egyes piacokon előre engedi a Wizz Air a Ryanairt? Idén tavasszal Magyarországon is a Ryanair lett a legnagyobb légitársaság, miután a Wizz Air sokkal lassabban indította újra a járatait az utolsó covidhullám után.
Tette ezt úgy a Ryanair, hogy rengeteg veszteséges kapacitást üzemeltetett Magyarországon, aminek egy részét azóta már törölte is. Tehát ha eszetlenül csak rátoljuk a piacra a kapacitásainkat, és nem érdekel, hogy az milyen pénzügyi teljesítménnyel jön, akkor ezt meg lehet csinálni. Ne felejtsük el, hogy a Ryanairnek adódott egy időszakos kompetitív előnye velünk szemben a hedge-ekből adódóan, de én ebből semmilyen hosszú távú következtetést nem vonnék le. Nekünk az a célunk, hogy Magyarországon strukturálisan tartsuk a piacvezetői szerepünket.