A világ folyamatosan változik, hol lassabban, hol gyorsabban. Ha csak az elmúlt három évtizedet nézzük Magyarországon, akkor három olyan mindent felforgató helyzetre is emlékezhetünk, amely alapvetően írta át az üzleti környezetet, és teljesen új kihívások elé állította a cégeket: rendszerváltás, 2008-as gazdasági válság, covidjárvány.
Ha egy vállalat mindháromból megerősödve tudott, vagy éppen tud kijönni, akkor érdemes odafigyelni arra, mit és hogyan is csinálnak. A Legrand vállalatcsoport részeként működő egykori Kontavill pontosan ilyen. Károlyi László, a Legrand Magyarország vezérigazgatója pedig az utolsó két nehéz időszakban már vezetőként tevékenykedett a cégben.
ÚJ UTAKON
Ugyan a vezérigazgató 1993 óta a vállalatnál dolgozik, személyesen is sokat tud a radikális változások kezeléséről, ugyanis feleségével és hatéves fiával úgy érkezett Erdélyből Magyarországra 1990-ben a marosvásárhelyi események nyomán, hogy két-három hét alatt teljesen felszámolták ottani életüket, és 30 évesen a nulláról kellett immár Magyarországon újrakezdeniük. 1992-ben még az állami vállalatként működő Kontavillnél pályázott meg egy igazgatói állást, de 1993 elején már az új, francia tulajdonosok, a Legrand-csoport vezetősége vette fel.
Nem ma volt az első nagy privatizációs hullám, de emlékezhetünk, ez számos állami nagyvállalat számára a véget, vagy éppen a vég kezdetét jelentette, a Legrand Magyarország viszont sikeresen vette az akadályt. Persze ez nem ment egyik napról a másikra. „Gyakorlatilag állami vállalatként kerültünk bele a Legrand vállalatcsoportba, és nagyjából 2004-ig tartott az integrálódás. Közben a Legrand is változott: családi tulajdonból tőzsdei vállalat lett, mi pedig átvettük az ottani rendszereket. Több tízmilliárd forint értékű beruházás is történt a szentesi gyártócsarnokba, az irodaház is megújult – foglalja össze a vezérigazgató, aki 2004-től van országvezetői pozícióban, és a céget sikerült a magyarországi top 500 vállalat közé vezetnie: a Legrand Magyarország árbevétel tekintetében a 400., míg profitabilitás tekintetében a 200. hely környékén van ma az országban.
HAGYOMÁNYOKRA ÉPÍTVE INNOVÁLNI
Mi volt a sikeres privatizáció titka? Természetesen több dolog is fontos szerepet játszott, de a legfontosabb a változásra, az újdonságokra való nyitottság volt. „Műszaki területen megvolt a versenyképes szaktudásunk, de marketingre például korábban egyszerűen nem volt igazán szükség. A helyi csapat erőssége, hogy nyitott volt, alkalmazkodott, a változásokban pedig megtaláltuk a lehetőségeket” – mondja el Károlyi László. Jól mutatja ezt a hozzáállást, hogy itteni kezdeményezésre az első években nagyjából 25 magyar alkalmazott vállalta, hogy egy rövid nyelvi felkészítés után 3-6-9 hónapot töltsön az akkor még kizárólag francia nyelven működő központban, az első két hét után tolmács nélkül.
De nem a nyelv volt az egyetlen sokkoló tényező. „Nagyon más a nyugati és a kelet-európai hozzáállás: ott amikor egy problémát akarnak megoldani, akkor a döntés előtt megvitatják a dolgot, felteszik a jogos és felvethető kérdéseket. Itt korábban autokrácia volt, ha volt utasítás, megcsinálták, ha nem, akkor – sarkítva – nem csináltak semmit. Hiányolták a vitakultúrát, mert ők elismerték, hogy csak egy részét látják a dolgoknak, tévedhetnek, várták a vélemények ütköztetését. Még ma is van ebben különbség, de már alig észlelhető” – fejti ki a vezérigazgató.
Szerencsére nem csak vitázni szerettek a központban, hanem időt és lehetőséget is adtak a magyar leányvállalatnak, hogy felzárkózzon a többihez, és ezzel a lehetőséggel nagyon jól tudott élni a Legrand Magyarország. „Sikerült házasítani a tradíciót és az innovációt, és helytállni mind a fogyasztók kegyeiért folyó, mind a vállalaton belüli versenyben – jelenti ki Károlyi László, aki azt is elmondja, ez utóbbi legalább annyira fontos, mint az előbbi. – Nyolc éve sikerült elnyernünk a Magyarországon és még nagyjából 15 európai országban használatos Schuko-dugaljak termékcsaládjának teljes termékfejlesztését, a korábbi részfeladatok helyett most már ennek teljes felelősségével a magyar leányvállalatot ruházták fel.”
Ez tehát azt jelenti, hogy a kiemelkedően sikeres Legrand Valena Life, illetve Allure termékcsaládok, valamint ezek vésés, kábelezés nélkül mozaikszerűen szerelhető okos változatai, a Valena Life Netatmo, valamint az Allure Netatmo bizonyos elemeit nemcsak forgalmazza, hanem gyártja, illetve teljeskörűen fejleszti is a Legrand Magyarország.
VÁLSÁGBAN IS TUDTAK ÚJÍTANI
Dugaljak és kapcsolók területén ugyan piacvezető a cég Magyarországon, ám bevétel szempontjából már bőven nem egyedül ezen a lábon áll. A gyártást és fejlesztést végző szentesi központ mellett ugyanis a Legrand egyéb termékeinek értékesítésében is nagy eredményeket értek el, méghozzá egy különleges, Károlyi László által kidolgozott és szabadalmaztatott módszer, a crenchmarking, azaz a kreatív benchmarking segítségével.
„A benchmarkolás azt jelenti, hogy nézzük meg, mit csinálnak a konkurensek, a kreatív bechmarkolás viszont azt, hogy megnézem, mi történik a világban, más üzleti szegmensekben, mit tudok átemelni – magyarázza a vezérigazgató. – Ez különösen válságban fontos, mert ott nincs idő lassan építkezni: lehet hogy feltalálom a Rubik-kockát öt év múlva, de lehet hogy nem, viszont költségek minden nap vannak.” Az elméletet élesben a cég hagyományos piacait nagyon súlyosan érintő, 2008-ban kezdődő válságban próbálhatta ki a cégvezető, aki 2012-ben azt ajánlotta a cégközpontnak, hogy ha megengedik, hogy e szerint alakítsa a magyarországi üzleti stratégiát, akkor vállalja, hogy a GDP növekedésének kétszeresével fog nőni az árbevétel.
És bevált? Nos, 2013 és 2015 között 3,5 százalékkal nőtt évente átlagosan a magyar GDP, a Legrand Magyarország árbevétele viszont 12 százalékkal, és ezt az ütemet azóta is tartják: a mélypontot jelentő 3 milliárd körüli értékről tavaly meghaladta a 11 milliárdot, idén pedig a 12 milliárdnál is többet terveznek.
A gyakorlatban ez azt jelentette, hogy a magyar leányvállalat a 150 céget és számtalan terméket összefogó vállalatcsoport portfóliójából olyan szegmenseket megcélzó termékeket is behozott a magyar piacra, amelyekben korábban egyáltalán nem volt jelen. „Energiaelosztás, IT, adatkommunikácó, szünetmentes tápegységek, legújabban pedig elektromos autótöltők, ezeket az új csatornákat mi nyitottuk meg, úttörő módon. És tartani tudjuk a dinamikát, immár kilencedik éve 10 százalék feletti a növekedés minden évben.” Ezeken a területeken az átlagos 12 százalékkal szemben inkább 40 százalék körül van a cég növekedése az elmúlt években, ennél pedig nehéz lenne jobb igazolást találni az új stratégia sikerességére.
Ehhez persze kellett bátorság, és az, hogy a cégen belül sikerült egy olyan csapatot felépíteni, ami továbbra is nyitott az újdonságokra, és valódi közösségként képes együtt dolgozni. „Nálunk még most is 10 százalék alatti a fluktuáció, de korábban 4 százalék alatt volt, mert megbecsüljük a munkavállalókat – állítja Károlyi László, aki szerint ez a cégkultúra adta meg az alapot arra, hogy minden változásban meglátták a lehetőséget. „Korábban az volt a bevett stratégia, hogy az erősségeket kell tovább erősíteni, azt pedig hagyni, amiben gyengék vagyunk. Ez stabil környezetben jó lehet, de válságban, covidban nem annyira. Ha hirtelen hatások jönnek, akkor bizony nyitni kell, és hiába indulunk esetleg kevés tapasztalattal az új szegmensekben, nagyot lehet növekedni. A kapcsolók és dugaljak mellett így tud a Legrand Magyarország már az élet szinte minden területén ott lenni kiváló megoldásokkal, termékekkel. Végül is a szlogenünk is az, hogy ’Legrand, improving lives’, és mi ezt meg is tesszük, könnyebbé, jobbá tesszük vásárlóink és ügyfeleink életét.”
