Huszonöt év különbséggel alapítottak iskolát, de abban egyetértenek, hogy a kamaszoknak ma éppen olyan fontos egy patrónus vagy egy mentor, azaz egy mintát mutató felnőtt, mint a 90-es években volt. No, meg az is, hogy ne szorongásban teljenek a napjaik. Az viszont különbség a harmincöt éves AKG és a tízéves Budapest School között, hogy előbbi akaratlanul is elit iskolává vált, utóbbiban viszont szándékosan nem kérnek központi felvételit a gyerekektől. Mert szerintük ma egy iskolának le kell mondania a klasszikus tananyag egy részéről, hogy több ideje legyen a nevelésre és megtanítani a gyerekeket jól és felelősen élni. Interjú Horn Györggyel, az AKG pedagógiai vezetőjével és Halácsy Péterrel, a Budapest School társalapítójával kamasz elefántról, taníthatóságról, mackóbirkózásról és közhelyes mesterséges intelligenciáról.
Másfajta oktatás kell ma az alfáknak vagy a Z generációnak, mint az X-nek, akikkel az AKG indult? Horn György (H. Gy.): Én nem nagyon kedvelem ezt a generációs besorolást. Kábé olyan, mint a csillagjegyek. Nyilván léteznek a technológiai változások miatt eltérő együttműködési formák, de az egésznek semmi köze a biológiához. A világ bármelyik pontján megnézhetjük a tizenhat évesek viselkedését, mozgását vagy öltözködését, semmi különbséget nem fogunk látni. Sem most, sem ötven évvel ezelőtt. Vannak a felnövekedésnek mindenkor jellemző vonásai. Amikor egyszer Dél-Afrikában jártam, az úton átment előttünk egy elefántcsorda, és az utolsók közt volt egy kamasz elefánt. Egyszer csak szembefordult az autónkkal, kicsapta a füleit, elkezdett ordibálni, és rávágta az ormányát a kocsira, mintha azt mondaná, hogy „gyere ki a hóra, haver”. Mögötte jött az anyja, lekevert neki egy hatalmas pofont az ormányával, erre a kamasz elefánt visszahúzta a fülét, és mintha mi sem történt volna, ment tovább. Péter, alapul vettétek az AKG-t, amikor tíz éve a Budapest Schoolt (BPS) kitaláltátok? Mennyire alakultak át azóta a jó iskolával szembeni elvárások? Halácsy Péter (H. P.): Nagyon nehéz volt nem az AKG-ból kiindulni, nem is lett volna érdemes. Ha már dolgoztak rajta huszonöt évet, hülyeség lett volna nem ezt venni alapul. Például valamelyest lemásoltuk a kisiskolamodellt, csak mi mikroiskolának hívjuk, mert hát mégsem akartuk ugyanúgy nevezni. És nagyon hasonló az itteni patrónus szerepéhez nálunk a mentoré. H. Gy.: De azért ők sokkal bátrabbak voltak, a vertikális korcsoport például radikálisabb változtatás, mint sok minden, amit mi megléptünk annak idején. H. P.: Igen, és nem is működik még elég jól szerintem. A tanárok meg a szülők állandóan megpróbálnak visszaállni korcsoportokra. Alapvetően abban más a Budapest School, mint az AKG, hogy mi kicsiben indultunk, a klasszikus Vekerdy-modellel: nyolc család összeáll, és keresnek a gyerekeiknek egy tanítót. Ezért nálunk az egységességet, a curriculumot, a közös akkreditációt és intézményt még fel kell építeni.
Amióta a Kiscelli utcában 2018-ban elindult az alsós évfolyamokkal az AKG párja, az itteni diákok BKG-nak gúnyolják, jelezve, hogy ők a jobbak. Ki áll nyerésre a teljesítményben? H. Gy.: Akik a Raktár utcai suliba járnak, felvételivel kerültek be, és az az identitásuk, hogy „mi okosak vagyunk, a Kiscelli utcaiak meg nem annyira”. A Kiscelliben az elsőként elinduló három évfolyam tényleg úgymond menekülő gyerekekből áll, hiszen nem felmenő rendszerben kezdtük felépíteni az iskolát, hanem azonnal az elsőtől az ötödik osztályig indítottuk el. Szóval akik oda beiratkoztak, valahonnan, egy másik iskolából eljöttek, és kialakult róluk az a kép, hogy nevelhetetlenek. Ez az elképzelés még a tantestületben is erős volt. De azóta kiderült, már nincs szignifikáns különbség a tanulmányi eredményben az ottani és az itteni gyerekek között. Most már ott is a tizenegyedik évfolyamnál tartunk, vannak közös programok is, sőt egyes tanárok tanítanak itt is, ott is. A taníthatóságban tényleg nagyobb a szórás. Itt motiváltak, okosak a gyerekek, nekünk lényegében semmi dolgunk sincs, csak annyi, hogy ne tegyük tönkre őket. Ott több a papíros gyerek, de sok nagyon okos is. Viszont mindkét házba ugyanazzal a szociokulturális háttérrel jönnek. H. P.: Ahogy ezt meséled, Gyuri, kezd megfogalmazódni bennem, hogy a legnagyobb különbség köztünk és az AKG között, hogy mi nem mentünk bele a központi felvételibe. Emiatt nálunk sokkal szélesebb kognitív spektrumon mozognak a gyerekek. Akit ez zavar, annak azt mondjuk, felvételizzen az AKG-ba.
Feltételezem, hogy a Budapest Schoolba is sokan jönnek át a felsőbb években más iskolákból. H. P.: Igen, és mi ezt szeretjük. Ha az elit iskola kognitív szegregációt jelent, akkor nem akarunk olyanok lenni. Minek akarnánk egy CKG-t csinálni!
Dolgosan, de a kor szintjén jól éltek már a szocializmusban is. Megtalálták az esélyt a rendszerváltásban,
nevet és vagyont szereztek, már a második generációváltásnál járnak, és amit egyszer megcsináltak az Opellel, azt úgy tűnik, megismétlik a BYD-val. Az összetartó Schiller család, a zsidó tradíciók és az adott szó ereje.
Szegény anyámék nem érték ezt meg, azt nagyon sajnálom – sóhajt fel a cégalapító, és előhúzkod a zsebéből egy zsebkendőt. – És én se gondoltam volna, hogy idáig eljutok.”
Schiller Péter Opel-relikviákkal teli irodájában ül velem szemben, órákig tud anekdotázni kisipari múltról, kitartó és jó kezű cipészmester apjáról, fiatalon meghalt, „igazi üzletasszony” édesanyjáról, és persze arról, hogyan indult és nőtt nagyra családi cégük a 13. kerület apró gumijavító műhelyéből. De a párás tekintet nem is a felépített cégbirodalomnak szól, hanem hogy át tudta adni a fiának és az unokájának. „Ez a lényeg, ez a legnagyobb örömöm – mondja. – Hogy nem hiába dolgoztam.”
Nyolcvanhoz közeledve némi munkát imitál még ma is. A külső Váci út hatalmas – kilenchektáros – Schiller bázisának egyik szalonja (a Toyota) emeletén egymás mellett van Péter, Gábor és Márk irodája. A legtágasabb sarokiroda Gáboré – ő az elnök-vezérigazgató és a legnagyobb tulajdonos –, a legfunkcionálisabb pedig Márké, neki már az a természetes, hogy főnöki íróasztala sincs. „Nem is értem, hogy lehet így dolgozni” – méltatlankodik félig viccesen a nagyapja. Bevallása szerint már nem szól bele semmibe. Igaz, nem is igen kérik ki a véleményét. „Nem baj, jól csinálják. Márk jobban is, mint én csináltam.”
Maszekolás és Opel-korszak A történet 1980-ban, a pesti Dráva utcában indult, ahol Schiller Péter járműmérnök a harmincas évei elején járva gumijavító műhelyt nyitott. Nem volt az még a magánvállalkozások időszaka, de mivel épp megürült egy önkormányzati (akkor úgy mondták: tanácsi) helyiség, bérletét meg lehetett pályázni, és ott kisipari engedéllyel műhelyt lehetett működtetni.
Már Péter apja is maszekolt – kaptafája most Gábor irodájában pihen –, de legnagyobb példaképe autószerelő nagybátyja volt. Egy korabeli autószerviz vezetője, aki lazán, jómódban élt, és azon kevesek közé tartozott, akinek már a 60-as években volt kocsija. A kor nagyjai, focisták, orvosok, ügyvédek jártak hozzá, ha elromlott egy alkatrész, megbecsült állás volt ez a rendszerváltás előtti évtizedekben. Schiller Péter vállalkozóvá válásának első lépéséül a gumis műhely is megtette, ez adta meg a kiugrást korábbi munkahelyéről, az AFIT nevű nagy állami autószerviztől, ahol főként Trabantokat bütykölt. „Nagyon sokat dolgoztam, de nagyon megérte, és nagyon jó szakember voltam. És észrevettem, hogy úgy beszélek az ügyfelekkel, hogy ők onnantól bíznak bennem.”
Ahogy ma öt csillaggal díjazunk egy szolgáltatást a Google-térképen vagy a Facebook-oldalán, az hajdan is megvolt, élő szóban, a pesti buszok valamelyikén. „Mesélte egy hölgy, aki busszal járt be az AFIT-ba – idézi fel Péter –, hogy engem emlegettek az ügyfelek. Az a fekete gyerek mindent elintéz nekem, mondta állítólag egy kliens rám gondolva, mert akkor még fekete volt a hajam.” Miután kiutalták neki a műhelyt, valahogy kijutott Bécsbe (a hároméves nyugati vízumok idején az se úgy ment, mint ma), és részben atyai segítséggel beszerzett néhány gépet, amivel rendesen tudott dolgozni – úgy emlékszik, minden együtt talán ötezer dollár volt. Majd kiszedte az összes ülést – csak a sofőrét nem – egy Trabantból, járta a várost, és ahol volt elfekvő gumi, rögtön megvette.
„Negyven-ötvenet be tudtam pakolni, hogy még ki is lássak” – mondja arról, hány gumi fér el egy Trabantban, de hát hiánygazdaság volt, kellett a spájzolás, és óvni kellett a reputációt, hogy Schiller Péter mindent megold. Akkor is, amikor (1983-tól) egy blokkal arrébb már nemcsak gumijavítója, hanem komplett autószerelő műhelye volt. Hírét a közeli Duna-parton kavicsot bányászó és elszállító teherautó-sofőrök is vitték szerte az országban, így működött a rendszerváltás előtti vírusmarketing.
A Péter-éra két nagy ugrása viszont már nem a szervizhez, hanem a kereskedéshez kapcsolódik. 89-ben lazulgattak a keretek, például át lehetett vinni az önkormányzatnál (sőt, onnan súgták, hogy menni fog), hogy az az alapelv, ami például egy órásmesternél működött, megálljon egy autószerelőnél is. Jelesül, hogy aki hozzájut egy használt portékához, és megjavítja, utána el is adhatja, és zsebre teheti az árát.
Mai eszünkkel abszurd, hogy volt, amikor ez nem fért bele a mindennapokba, holott éles filozófiai váltás volt ez a tervgazdálkodásból a piacgazdaság felé. Schiller Péter az egyik első fecske ebben a váltásban, hivatalos engedélyt szerzett és mellé egy nagyobb telket is a Váci úton használtautó-kereskedésre. Már csak bizniszt kellett rá építeni.
Az elsők között volt abban is, hogy észrevette, a nyugati autógyárak bejövetelekor új kapuk nyílnak meg. Amint meghallotta, hogy a német Opel gyárat épít Szentgotthárdon, felhajtotta a szükséges telefonszámot, és feltárcsázta a menedzsmentet. „Nem mondhatom, hogy nagyon örültek nekem.” Ezt még a szocializmus szellemével magyarázza. Azért csak elérte, hogy eljöjjenek a telepére, otthagyjanak nála egy ötvenoldalas dokumentumot, nem sokkal később kezet rázzanak a Schiller Opel autószalon megnyitására, majd éveken át gratuláljanak neki, hogy ők adják el a legtöbb Opelt az országban.
„Az Opel-hálózat egyik vezéregyénisége” – már 93 júliusában ezt írta Schiller Péterről a Nemzeti Sport, alig pár hónappal a szalon megnyitása után, és az alapító ma is így él hajdani opeles kollégák emlékezetében. Egy egykori pénzügyes vezető például azt mondja, akárhány tárgyaláson jelen volt, az öreg Schiller amolyan informális szakszervezetisnek tűnt, nagyhangú, de korrekt partner, aki a többi kereskedő érdekeit is kijárta.
„Volt egy hátszelem, a Szenes Iván” – mondja opeles sikereiről Péter, szerinte ugyanis a huszadik század legnagyobb magyar slágergyárosa is sokat tett az eladásokhoz. Családi barát volt, így történhetett meg, hogy egy személyes vizit után, amikor is Szenes szótlanul végighallgatta az ifjú Schiller vízióit, csak annyit mondott: „Szerencséd van. Mert aki velem kezd, annak szerencséje van.” Péter némi pénzzel is megtámogatta a szerencsét, nem sajnált költeni a reklámokra, így a sztori végét bizonyos kor fölött mindenki ismeri: a Schiller Opel, a szerviz szuper több generáció memóriájába befészkelte magát.
A BYD-fordulat Tíz évvel ezelőtt történt, hogy Schiller Márk először járt Kínában. A BYD sencseni gyárát is megnézte, sok BYD taxiban ült („az összes taxi BYD volt”), beszélgetett is a sofőrökkel az itthon akkor még kábé ismeretlen elektromos autókról, és mindezt kínaiul tette. Az alapító unokájának már az volt a természetes, hogy kínaiul is tanul a gimnáziumban, a világban meg az, hogy technológiai újításokért már nem feltétlenül nyugat felé indul el egy autós cég leendő örököse. Pedig Márk akkor még nem is a családi cég, hanem egy sörös startup, a Brewie szekerét tolta, automata sörfőzőgépük gyártását akarták Kínában elindítani.
Aztán utat tört magának a „mindig is ide vágytam” érzés. Régen is azt gondolta, „milyen menő, hogy nagypapa meg apa autókkal dolgozik”. Kamaszkorában büszke volt rá, hogy készségszinten intézett kerék-, abroncs-, gumi-, olaj- vagy szűrőcseréket, hisz tizenhárom éves korától a szervizben töltötte a nyarait. Kicsit később azt is látta, hogy „jó ez a gazdasági pálya, és milyen menő dolog céget vezetni”, így a startupos kitérő után 2016-ban munkába állt, és gyorsan lettek is ötletei. Először ott, ahol egy huszonéves a legprofibb: a közösségi médiában. Első videóját (2017. március 15., CHR-teszt) mai szemével már borzalmasnak látja, de valahol el kellett indulni, és Youtube-csatornája ma is él és frissül. Később az általa letett komplett online-marketing-stratégiát is kipróbálták élesben, és ma már hozzá tartozik a marketingtől, az üzemeltetésen, az IT-n, a HR-en és a folyamatfejlesztésen át a digitalizációig rengeteg terület. Hivatalosan stratégiai (házi helyesírással schtratégiai) igazgató, de ami a címkén túl sokkal markánsabban meghatározza az ő korszakát, az a BYD-fordulat. „Ez már az ő sztorija” – mondja apja és nagyapja is, és tényleg ott indul a sencseni taxikban, 2015-ben. Ott folytatódik, hogy a kínai villanyautógyár 2017-ben elkezdett buszokat gyártani Komáromban, Márk pedig üldözőbe vette őket. Minden évben írt a buszgyár vezetőjének, hogy mikor hozzák az autókat is, mert ők rajtra készek, hogy árulhassák őket. Évekig azzal pattant le róluk, hogy „nincs még itt az ideje”, mígnem 2021-ben jelezték, most már időszerű egy beszélgetés.
A BYD Schiller szinte napra pontosan egy éve nyílt meg, 2024. februárban – sok év telt el az első személyes kapcsolatfelvétel óta is. „Volt, hogy közben kihullott a hajunk” – mondja Márk, hisz egészen más tempót képzelt el, és csalódott volt akkor is, amikor kiderült, hogy a sokéves közeledés ellenére ketten (a Duna Autó és a Wallis Motor) is beelőzték őket. Harmadiknak, négy hónap lemaradással tudták csak elindítani a kínai márka hazai eladásait, de végül úgy zárták az évet, mint a legnagyobb magyarországi BYD-kereskedők.
Ha megnézzük a statisztikákat (például a villanyautosok.hu adatait), arra juthatunk, hogy rendesen benne voltak a BYD hazai térnyerésében. 2024 volt a márka első igazi európai éve, vagyis ekkor kezdtek nagyobb tempóra kapcsolni az eladások, de egyáltalán nem voltak ugyanolyan sikeresek minden országban. Hiába vannak nálunk sokkal erősebb villanyautós nemzetek Európában, arányaiban mégis mi produkáltuk messze a legtöbb BYD-eladást.
Norvégiában, ahol 90 százalék felett van az elektromos autók aránya az újautópiacon, minden újonnan eladott száz autóból alig több mint kettő volt valamely BYD-modell. Nálunk eleve sokkal kevesebben vesznek e-autót (arányuk hét százalék a teljes újautópiacon, így csak 1,2 százalék körüli volt a BYD), de az új villanyautók több mint tizenhat százalékát ebből az itthon szűz márkából adták el.
Elég sportos start, ahogy az is, hogy csak Schillerék az első hónapban több mint száz megrendelést vettek fel, az éves tervüket (kb. 300 előrendeléssel) júniusra kipipálták, és a Magyarországon tavaly eladott körülbelül 1500 új BYD harmadát ők tették a piacra. Ami meg az éven belüli dinamikát illeti, hamar ledolgozták kezdeti hátrányukat, és az év második felében már ők húzták itthon a legjobban a kínai márkát. Márk nem véletlenül mondja, siker, ahogy az Opelről át tudtak zsilipelni a BYD-ra, és bár még nagyon az elején járnak, a történelem ismételni látszik önmagát.
A tizenhárom éves kor a fordulópont Schiller Gábor szerény ember. „Nem tartom magamat se nagyon tehetségesnek, se nagyon okosnak, se nagyon szorgalmasnak, de szeretek tanulni, és be tudok lelkesedni” – mondja magáról. Ő is tizenhárom volt, amikor iskola mellett elkezdett bejárni a műhelybe gumit szerelni. „Nálunk mindig ez a kor a fordulópont” – mondja, nem függetlenül attól, hogy a hagyományokat tartó zsidó családba született, ahol mihelyst betölti a gyerek a tizenhármat, felnőttnek tekintik.
Huszonegy volt, amikor főállásban is munkába állt apja vállalkozásánál (akkor az még egy négyállásos autószerelő műhely és egy használtautó-telep volt). Ott volt mellette, amikor a rendszerváltás után céget alapítottak, és leszerződtek az Opellel, vagy amikor már Skodákat, Toyotát, Lexust is árulni kezdtek. És most fia mellett ült a repülőn, amikor Kínába utaztak, legutóbb január közepén. Mindent látott, átélt, megtanult és megtapasztalt, de a 2. Schiller-korszak első emberévé válnia nem volt zökkenőmentes történet. Ritkán érezte, hogy karizmatikus apja építené az ő egóját, sokkal többször azt, hogy kapja az ívet, ráadásul nemcsak négyszemközt, hanem akár a kollégák előtt. „Ez azért nem esik jól, és próbára teszi a lelkesedést – mondja Gábor. – De mindig azt mondom, nagyon sokat tanultam belőle, és ennek Márk a haszonélvezője.”
Szándékosan másképp csinál sok mindent, mint alapító apja, igaz, a helyzet is különbözik. „Teljesen más egy alapítótól átvenni egy vállalkozást, mint egy üzemeltetőtől” – mondja, és utóbbin magát érti.
A három Schiller-generáció három éles korszakot jelöl a cég életében: az apa bedörrentett egy kisvállalkozást, a fiúval középvállalattá formálta azt, az unokának már egy nagyvállalatot kell irányítania. Közben mindenki hozzátette, hozzáteszi a magáét. Ha nincs sikeres Opel-korszak, akkor ma se tud olyan lendülettel elindulni a BYD-időszámítás, mint ahogy elindult, és akkor sem ilyen fényes a sztori, ha nincs közte masszív szervezeti építkezés. Ha nem sikerül átállni egyszemélyes irányításról cégszerű működésre, és nem szélesítik közben a portfóliót (új autóknál Skoda, Toyota, Lexus szalonokkal, kölcsönzéssel, flottakezeléssel vagy például azzal, hogy ők az ország két Tesla karosszéria-javítójának egyike).
„Elkezdtem porlasztani a döntési jogköröket és a felelősséget, mert ha ez nincs, el lehet felejteni az organikus növekedést és a szintlépést” – mondja Gábor, mi volt az ő fókusza, miután 2006-ban elindították az első generációváltást. Majdnem tíz évig tartott, türelem, több külső mentor bevonása is kellett hozzá, no meg családi összetartás és legfőképp az alapító hajlandósága az elengedésre.
„Egy ilyen átadás-átvételt sose lehet alulról kezdeményezni, csak fölülről” – mondja Gábor. Ő maga úgy számol, öt-hat évig még biztosan a cég élén marad, például amíg össze nem raknak egy régóta tervezgetett családi alkotmányt, és vissza nem fizetik azt a sok milliárd forintos hitelt, amit mostani, látványos multibrand telephelyük felépítésére vettek fel.
Beszédes különben, ahogy erről a külső Váci úti bázisról beszél a három Schiller-nemzedék. Péter a büszke boltos: „Szeretik ezt az emberek. Jobban szeretnek pénzt költeni, ha ilyen a környezet.” Gáborból a kockázatkezelő menedzser jön elő: „Most lépünk a hitel negyedik évébe, és hoztunk közben egy új szabályt, hogy amíg nem haladjuk meg a felét, addig nem szeretnék új beruházásba kezdeni.” Márk meg már lépne tovább: „Ez az épület is kezd kicsit régi lenni, két szalonunk dizájnját, a Toyotáét és a Skodáét idén meg is újítjuk.”
48 milliárd forint – ma ennyi a Schiller Autó Család négy produktív cégének együttes forgalma, látványos növekedés legutóbbi portrécikkünk (Forbes, 2021/1) óta, amikor 24,5 milliárdnál tartottak. „Most már csak azt kéne kitalálni, hogyan csinálunk belőle még több pénzt” – jegyzi meg Gábor egyrészt az iparág alacsony profitrátája, másrészt a kiszámíthatatlan egyszeri hatások miatt. Tavaly volt például egy őrült nagy jégkáruk, masszív jégesőben állt kint a szabadban vagy ötszáz autójuk („nem tudsz, mit csinálni, csak hallod, hogy kopog”), az a tíz perc el is vitte nagyjából az egész éves profitjukat. Most kezdték el egy jéghálórendszer alapozását, jégszezonban hálót húznak majd az autók fölé, pont ez talán már nem történik meg még egyszer.
Teoretikus kérdés, de mi lenne, ha valaki bekopogna, hogy nem eladó-e ez a cég? A jelenlegi legnagyobb tulajdonos erre azt mondja, ő is azt kapta, és azt adja tovább, hogy „nincs olyan, hogy enyém, tied, hanem az van, hogy a miénk”, de biztos van az a pénz, amin egy nem exitre készülő családi cég is elgondolkozik. Más kérdés, hogy nem ő akarná eldönteni, hisz az már a fiatalok életét befolyásolná. „A számokat velem beszélnék meg, de a döntést ők hoznák meg. Nem akarnék úgy járni, mint a brexitszavazás.”
Schiller Autó Család Zrt. Tulajdonos: Schiller Gábor (62%), Schiller Péterné (38%) Árbevétel (milliárd forint) 2023 29,6 2024* 36,2 Adózott eredmény (millió forint) 2023 -393,5 2024* 70,0 *Becslés.
Schiller Flotta Kft. Tulajdonos: Schiller Gábor (100%) Árbevétel (milliárd forint) 2023 5,6 2024* 6,9 Adózott eredmény (millió forint) 2023 -72,8 2024* 5,0 *Becslés.
Schiller Autó Család Zrt. Tulajdonos: Schiller Gábor (62%), Schiller Péterné (38%) Árbevétel (milliárd forint) 2023 29,6 2024* 36,2 Adózott eredmény (millió forint) 2023 -393,5 2024* 70,0 *Becslés.
Schiller Flotta Kft. Tulajdonos: Schiller Gábor (100%) Árbevétel (milliárd forint) 2023 5,6 2024* 6,9 Adózott eredmény (millió forint) 2023 -72,8 2024* 5,0 *Becslés.
Értelmes befektetési lehetőség már akár havi 5 ezer forinttól? Az Erste új ügyfelek felé is nyitó, paradigmaváltást jelentő programjáról Cselovszki Róbertet kérdeztük. Az Erste vezérigazgató-helyettese szerint a program tényleg mindenki előtt megnyitja a befektetések világát. Szűkül a piac? Miért nyitottak a kisebb összegű befektetések felé? Éppen, hogy most nyílik ki. A befektetések, a tőzsde világa […]
Vannak empatikus férfi orvosok és kegyetlen nők is, nem a nemeken múlik, hogy a nőgyógyászati rendelőkben sérül-e méltóság, autonómia, biztonságérzet. Sokkal többet számít, hogy generációváltás zajlik az orvoslásban, a páciensek új nemzedéke kivívta a tiszteletet, az empátiát és az érzékenységet. Benkovics Júlia szülész-nőgyógyásszal a legnagyobb generációs különbségről és arról is beszélgettünk, hogy muszáj-e influenszernek lennie egy jó nőgyógyásznak.
